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冯启的博客,微醺的江湖

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屡战屡进的实战者,专注品牌智慧的思考者,沉湎文学氤氲的理想者,热衷跋涉漂泊的背包客! 现实身份为北京合力智创品牌顾问机构合伙人。

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乐纯酸奶:何以一鸣惊人?(下)  

2017-12-01 15:12:18|  分类: 快消观察 |  标签: |举报 |字号 订阅

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5.跨群即传播,流行即流量

在社交化传播环境里,最大的好处是社群的黏性,最大的障碍是社群的规模。所以,能不能跨群,是考验社会化营销成败的试金石。乐纯《三里屯多了一家价格很奇葩的酸奶公司》,吸引3000多粉丝自愿传播,不到24小时点击量超过10万+,这就是实现了产品广告到街头新闻的跨群,才能出现传播效应。如果一条广告不能实现主动的跨群转发,也就不具备传播效应。

实体的流量靠售点、商圈、媒体,电商平台的流量靠平台分发(买位置、关键词竞价、搜索优化等),这两种流量本质上不是兴趣驱动,也不是技术驱动,而是资本驱动,也就是有钱就有流量,流量大了就似乎是流行的逻辑。

社会化营销却反其道而行之,流量不是靠大平台的分发,而是让流行成为流量来源。最近半年被质疑、非议的喜茶排队现象,就是一种流行即流量的典型案例。当各路人马在质疑、议论“排队七小时买一杯喜茶”的时候,喜茶已经完成了“引流”。

6.透明是信任根基

Denny 认为,过去几年中国食品行业爆出的种种坏的事件,都不断在打击消费者对于食品安全的信心,厂商永远站在消费者的对立面。

而乐纯与用户之间更多是平等关系,作为一个毫无背景的小食品厂商,公开与透明可能是获得消费者信赖的最佳路径。

乐纯的产品好不好另说,但如何让消费者感知并相信,才是我们需要解决的问题。

第一件事情是生产流程的透明化,他们在寸土寸金的北京三里屯 Village 设立了一个 35 的体验中心,接近 80% 的面积都是生产空间,与用户之间只隔一层透明玻璃。

用户甚至在马路边就能透过玻璃门和玻璃墙,清楚地看到整个生产流程,整个空间完全向用户开放。他们可以巡视所有原材料和设备,与生产员工聊天沟通,了解关心的知识和信息。

第二件事情是完整公开酸奶的产品配方,他们在产品研发上面花费的大量时间和成本,但是正式销售的产品配方都完全向用户公开。

他们做的第一步,就是将张喃喃研发出来的四种口味的纯净酸奶——原味、柠檬、蓝莓、香草栗子——的配方完全公开,比如柠檬酸奶:每一罐酸奶,含130克高品质新西兰牛乳,一整颗青柠檬和半颗黄柠檬。提取柠檬精华,需要一点点刨下青柠檬表皮,不能用力过猛,若擦到柠檬的白色皮,酸奶会变苦。牛奶泡柠檬皮屑2小时,让柠檬的味道完全渗入牛奶中。黄柠檬剥出果肉,绞碎,加入酸奶。

公开配方很重要,食品比互联网更应该遵循开放、平等、透明的原则,因为这是每个人吃到肚子里的东西。更重要的是,任何人都可以对这些配方提出自己的改进意见。

不仅仅是基础的配方表,他们会把每一种原料用了多少克、如何制作的、以及具体细节步骤的温度、时间等等,全部都会分享给用户。即便用户想要自己制作,也完全没有问题。

口碑的力量

传统的产品开发是B2C思路的开发。公司先看宏观数据,决定研发什么产品,再召集一群业内专家,关起门来研发1-2年时间(当中也会做一些用户调查和焦点访谈小组),然后推向市场,双手合十等待结果。

品牌建设也是一样的B2C。比如说一个乳制品公司决定要推出一个品牌,管理层就会决定制作广告:茫茫的草原上,奶牛在奔跑,再找个明星代言人。这个品牌的形象,是公司强加于用户的,而非用户建立起来的。

那消费者是否会接受呢?这个就不一定了。因为消费者会越来越排斥“电视+超市”这种强加于人的模式。

推广传播的B2C,在于消费者是不相信B端说的话的,也就是广告。相比之下,我们在乐纯看到的是,一个女生的闺蜜说乐纯好吃,比五个Angelababy都要有用。你可能看过很多Angelababy的代言广告,也觉得广告不错,但是从来没有买过那个产品;但听闺蜜说某个东西好,你马上就买了。所以用户驱动的推广传播,比B2C的推广传播单位效率就有了提升。

乐享在品牌建设上,更注重于经营IP。“IP”在这里是指具有明显的品类认知的品牌形象,乐纯进入酸奶品类的过程中,一直在塑造“无添加”的品牌认知,这将成为乐纯酸奶的价值标签,也将成为消费者选择购买它的重要理由之一,乐纯代表的是最好的食品,这已经不仅仅是一个酸奶品牌,假以时日,它将会成为一系列的无添加的安全食品的品牌。也就是说,乐纯将会成为一个代表多品类食品的品牌,这对于很多乳品企业来说,更是一个难以企及的工作。在互联网时代,企业只有通过塑造“IP”,才能够和目标消费者建立关系,从一个品类到另一个品类,消费者依然会相信这个品牌的价值。

创始人刘丹尼总结成长的4道坎

成功绝非偶然。乐纯创始人刘丹尼为此总结了乐纯两年多来在全渠道上的4道坎及1个思考。以下为其口述内容的加工整理。

作为一家从零开始起步,做到现在两年多的包装食品企业,我们直接对标的公司是像伊利蒙牛光明这样的乳品企业。在这个过程当中,我们发现包装食品企业从0110非常的困难,在每一个阶段你会面临很多不一样的问题,起步要远远难于一个餐饮企业。相对来说,今天我们主要跟大家分享这个过程当中我们遇到的问题,然后把它分成五个不同的阶段。

 第一道坎:解决产能爬坡过程中的“鸡蛋问题”

2015年的1月份,我们在三里屯开了一家35平米的店,事实上整个公司的研发生产品牌销售甚至说仓储物流的发起点全都在这个35平米的店里。大家可以看到,左边这张图里面是前店后厂,是挂在餐饮下面的生产模式,里面是一条流水线,还有一个大概有五个发酵罐,其实是一个小规模的迷你生产线,工作人员在做包装。最外面是叠了一大堆的飞机盒,我们通过外卖的形式,同城物流进行北京三环以内的配送,这就是我们的起点。

 在这个节点,任何一家新兴的食品企业要解决的第一个实操性问题是在产能、生产力不断升级的过程当中,你要去解决这个“鸡蛋问题”。什么意思呢?以我们为例,这家店花了四个月的时间筹备,每天的产能是500盒,但基本上我们开店的第二天线上线下的订单量加在一起就已经是1000盒了。

那么排队的问题就来了。第一,你知道永远不可能在排队。第二,在排队的过程当中,因为产能不足所导致需求量的流逝其实是无法挽回的。那在这个时候你要做的就是以较快的速度去建一条大规模的生产线,但你会遇到三个困境。

第一,它需要非常大的资本投入,团队要有较强的融资能力。它并不像你做一个APP一样,今天流量爆了我加几台阿里云的服务器这种渐进式的就行了;

第二,需要花比较长的时间,它要56个月的时间,从选址到采购设备到接线到调试六个月的时间,那么你的团队需要具备运营能力去把控好这个市场和用户的口碑,否则你会陷入一场PR的灾难,这是第二个困难点;

第三,5-6个月以后好不容易建出来这条大规模的生产线,但过去五个月里你每一天的销量最多是500盒,消费者的对品牌这种火热程度已经过去了,这个时候就需要团队具备在极短时间内把销量快速拉升到四五千盒量的能力。

否则的话,你面临的是什么?就是一个大规模生产线在空跑,或者说如果每天只生产8001000盒,单盒生产成本极高,那么这个公司几个月就被拖垮了。所以我见到过70~80%的新兴食品创业企业卡在了第一道坎上面,它要么一直处于一个小规模,生产量一直起不来,导致无法对于产品的稳定性和品质做很好的控制。

 要做出来高品质的持续稳定的食品一定要进行规模化生产,所以我见到过大量的企业卡在一个很小的阶段,它对于上游的level、议价能力掌控能力非常弱,还有一类就是好不容易能够有一条大规模生产线,对上游有一定的掌控,但是在短时间内没有把量冲上来,最后把自己给拖垮了。

 第二道坎:解决新鲜食品全国范围内的全程冷链配送

那我们是怎么解决前面的问题呢?2015年的8-9月份,我们从只在北京三环内配送到开启全国范围内配送,所以这个量一下子就上来了。这一下就超过了每天我们第二条生产线生产5000盒的产能,其实超乎我们想象的是我们团队本身的运营能力,大家在执行力上非常强。这个时候我们就面临了第二道坎,就是解决新鲜食品在全国范围内的全程冷链配送。

 这是个什么概念?就是当我们开始做全国范围内配送的时候,我们想当然的第一件事情就是我用顺丰生鲜就好了嘛。结果,完全不行。

 事实上,一直到今年我都有看到过不少家想要复制乐纯的这个模式。做乳制品的企业,无论是初创型公司还是本身的传统公司做转型,都非常想当然的说“我发顺丰生鲜、顺丰冷链不就好了吗?”结果一塌糊涂,尤其是在这么热的天。

 为了解决这个问题,我们从2015年的9月份开始就自己搭建,到目前为止应该是全国覆盖面最广的第四方冷链物流体系,什么是第四方冷链物流体系?就是我们去集成了到目前为止市面上29个不同的系统,线上和线下。有一些系统是专注于做跨省的冷链干线,有些是做同城的干线,有一些做同城最后一公里的配送,集成29个不同的系统才有可能做到端到端的全程冷链。

 也就是说今天你在手机上面,比如通过微信找到乐纯,你选择了任意自己喜欢的口味,然后明天就能送到你家里面,拿到手里的时候,你会发现其实是从工厂直发到你家的,你会发现没有泡沫包装盒,不像你买大闸蟹有很多的泡沫盒,然后里面有很多的冰袋里三层外三层的捆起来。这个我们叫做中国的唯冷链时代,就是它其实没有冷链运输,通过这种包装加上常温运输来实现冷链运输,但它对产品的质量控制性极差。

而乐纯搭建的冷链物流体系,你会发现你拿到了乐纯,完全没有任何的泡沫盒也没有冰袋,就是一个普通的很好看的袋子,这个是怎么实现呢?从工厂发出来经过了N个不同的环节,但是当中每一个环节都是完全不脱冷的,始终处于26度冷藏环境下,在这样的大热天才有可能实现刚才我所说的那一点,所以这一点是我们在做全国范围配送的时候克服的第二点。

第三道坎:品质要持续升级,达到“进口替代”水准。

当你的产品品质随着过去一年的持续迭代,做到真的能够替代掉进口产品的时候,你的品牌和产品所真正能够拥有的市场不仅仅是那个进口替代的市场,而是能够帮助你打开一个更加大的传统大众市场。从这个节点开始,因为这些最高端渠道开始采购我们的产品,于是开始有像Jenny LousJenny Wang、绿叶子这样的进口超市,再到后面BHGCity Super这样的高端超市被吸引过来,然后采购我们的产品。

一直到去年的9月份,7-11这样更加大众的渠道开始找到我们,开始采购我们的产品,尤其是我们近期没有任何的进场费。这跟很多人想象得非常不一样,所以我们通过把它真正持续的专注的迭代升级,做到进口替代水准。

我们发现这里有很大的机会,新鲜食品其实是未来消费升级过程当中食品的一个大趋势,因为大家永远在追求更加新鲜,口感更加新鲜,包括它的生产日期、配料表更加新鲜,那么其实本土品牌本土产品的替代进口是一个非常合乎逻辑的趋势,因为进口的东西它要过关,它一定没有办法做到那么好,那么新鲜,所以这是第三个阶段。

第四道坎:调整互联网化的产品和运营方式,接上地气,将每个新渠道看作一个新战场

后来,我们开始正式进入了一个非常大众化的线下渠道。去年的9月份,也就是从北京的线下便利店渠道开始,最早的一个也就是北京最大的便利店连锁系统——7-11,那我们所面临的第四道坎是什么呢?我们面临的是一个跟线上直营这种销售模式完全不一样的一个消费跟陈列场景,这时候一个新兴的消费品牌,尤其是互联网诞生的品牌,你要调整你的产品和运营方式,使得它能够适应新的消费场景跟陈列场景。也就是我们要接上地气儿。

我们意识到虽然你看上去都是在卖同样的乳制品,但是每一个不同的渠道其实是一个完全新的战场,熟悉零售的知道说像7-11这样的现代化便利店其实是一个非常优胜劣汰的销售环境,每一个小店的店长有完全自主的订货权,什么卖得好就多上,给更多的牌面多订货,卖得不好的东西三个月以后就被淘汰掉了,不订货,哪怕你交进场费,你加再多的钱也是无法增加你的陈列面,它是一个完全看你的销售表现,非常优胜劣汰的环境。所以为什么经常有些产品几个月前还看到,过几个月就不见了。

在这个环境下,我们进去的时候其实是一个绝对的异类,因为去年9月份普通的酸奶差不多都在五六块钱左右的定价,最贵的大概在十块钱左右,而一盒乐纯卖16块钱,也就是我们比最贵的产品还要贵50%以上,是普通酸奶23倍左右的价格,所以我们肯定是不被看好的。从去年9月份到现在,有三个季度时间里,大家能够看到的是乐纯从一开始的一个SKU、一个口味,一个陈列的排位到慢慢增加到两个、三个甚至更多。现在基本上一个7-11里面有7个到九个左右的陈列位,而且是两排,也就是说一共是1620个左右的产品排列,这是在7-11整个乳制品或者是加上冷柜产品里面排位最多的。

事实上在整个乳品品类里面,撇开销售价格,出货量我们排在第一。如果你算上这个销售价格的话,其实是把这个差距再拉开,因为价格比其他东西要贵一倍到两倍,那背后是什么在助力?

背后其实是整个团队针对便利店渠道的特性在产品上面,包含口味、稳定性做的一些努力。比如说我要考虑到这个产品,它们到了渠道商的仓里面以后,有可能会经过一些什么样的运输条件、搬运条件,我怎么样保证这样的一个生鲜产品在不加任何添加剂的情况下,依然能够有很稳定的品质输出?其实,我需要去改它的配方、菌种,提升它的稳定性。

 举个例子,去年11月份,我们进行了一个非常大的包装迭代,就是为了更好地适应便利店渠道的销售,我需要去改整个运营体系和维价体系。当我在微信天猫京东、线下渠道全部上线的时候,我的维价体系需要一个大的更改,而且是在一个非常短平快的频次里面。

所以在这个背后过程当中,整个团队从运营到渠道到供应链的迭代速度是要远远超乎于传统快消产品能够想象的速度。只有这样,从互联网上诞生的品牌才真的能够在线下落根并做好。

乐纯的未来构想与探索

乐纯管理层对外曾表示,乐纯未来就是成为是中国第一个用户驱动型的多品牌消费品公司。

新产品线。今年除了酸奶以外会考虑增加两个新产品线,刚刚发的“吃不胖的零食”是其中一个。本质上,这个路径和可口可乐的发展路径一样。只是可口可乐是在“电视+超市”的核心运营体系上,扩展新品牌和新品类。而乐纯是在用户驱动的核心运营体系上进行品类扩展。

城市的扩充。每个城市的路径都是先由当地的供应链团队建立分仓、提升用户体验,再在当地开设品牌店,最后在当地实现分布式物流配送,将用户体验最优化。今年会进入10个北京以外的城市。

渠道扩充。2016年的6月份,乐享的品质开始得到最高端的线下渠道的认可,也就是国内那些国际世界级的酒店,他们对于食品的品质要求是最严格的,包括半岛酒店、华尔道夫、瑰丽酒店、香格里拉、香港马会,他们开始采购乐纯的产品作为他们用的酸奶,然后替代掉了以往用的进口乳制品。这是他们的欧洲行政主厨(之前都是米其林餐厅主厨)决定选择乐纯,完全凭产品说话。而之前他们只用进口品牌。

连对食物最挑剔的这批行政主厨,都选用乐纯的食物。通过这些进入渠道,乐纯会证明中国公司也是可以做出顶级的食物的,这也让用户会感到骄傲,觉得他们吃到的,就是中国现在市面上最好的产品。

关于酒店开发,其实他们的做法也很简单。他们找到专门介绍产品给行政主厨的人,带上他们所有的产品,行政主厨一个一个试吃,然后他就会告诉采购部是否要。尤其是我们最早去的这些酒店,比如半岛、华尔道夫,这些都是最顶尖的酒店,他们完全不考虑价格,只在乎产品品质。毕竟他们一个下午茶都要卖500块钱。得到了这些酒店的认可,再往下走,去到万豪、希尔顿等等,就会相对容易一些。由此可见,产品品质才是最好的推销员。

目前,乐享正在探索全渠道运营中,线上线下渠道的各自价值和协同问题。

大概三四个月前,乐享就开始流通渠道的运营,除了比较成熟的这种便利店体系,他们进入到北上广深所有的便利店连锁,如7-11、全家、罗森等等。此外,还开始尝试下沉到K/A类的渠道和咖啡馆,比如永辉旗下的一百多个不同level的渠道点,同时乐享还跟Costa的咖啡馆一起推出了一个双品牌的酸奶。

 与此同时,乐享有线上的微信天猫京东,自己直营的门店还有像本来生活、外卖渠道,再加上每日优鲜社区O2O等各种类型的渠道。

在这个节点乐享一直在思考和探索一个问题,就是在全渠道的运营过程当中,线上线下所有渠道他们每一个各自的价值和如何互相协同。举个小的例子,微信和天猫看上去都是在线上卖货,都叫在线电商,但其实微信因为其社交属性和内容属性,它是一个非常好的建立品牌的平台。但是天猫与之相反,它的用户数据相对来说封闭,它更像是一个以活动型推动的大百货,在线下有自己指引的品牌门店,有任何其它线下渠道无法替代的作用。

 因为在品牌店里面,你对于所有的品牌触点是有百分之百的把控的,它可以作为你跟用户交互的一个基地,而且可以产出大量的品牌内容。但同时,便利店和超市这样的渠道能够帮助你大规模增加你触达的用户。

对于乐纯这样一家做酸奶的小公司,未来需要面对的问题还不少:如何扩大产能来应付用户的需求?如何进行产品、订购模式上的创新,持续给予消费者惊喜?如何在大批量生产情况下,保证产品品质不出问题?这些都是未知的,经历未知本身就是一种美好的体验。同时,它也能带给你出乎意料的结果。而乐享的创始人一直心存高远,认为市场一直有机会,而且未来一定会成长为百亿级的包装食品品牌。

总结

奶制品作为人类基本食物的重要构成,能够起到均衡身体营养的作用。其中,酸奶又因为除了保留了鲜牛奶的全部营养成分,如钙、蛋白质外,在发酵过程中乳酸菌还可以产生人体营养所必须的多种维生素(VB1VB2VB6VB12),并具有促进肠道蠕动,促进食物消化吸收,调节机体免疫力等功能而深受消费者的喜爱,增速长期领涨乳品市场。

20166月尼尔森报告显示,最近一年低温酸奶市场销售总量为130.1万吨,较上一年增长10.75%,销售总额为221.6 亿元,较上一年增长10.99%。有关专家预测,5年后中国酸奶市场容量将占整体乳业市场的1/3,市场潜力非常可观。

乐享从一家35平米的店到现在两年多的时间经历的坎坷与蜕变,其成长过程肯定困难很多,每个阶段也会面临不同的挑战。但其不走寻常路的成长模式,值得业内深度借鉴和反思。

如果说所有的颠覆和创新都是来自于边缘,未来的巨头都是来自于边缘,那我们需要思考清楚你是从边缘的哪个点切入进去,并能够做成一家未来的大型食品企业。每个点,看似潜力有限,但深挖之后,却发现,富矿往往都在深层。乐享的成功,也再度印证了一个营销界内最为朴素的道理:营销最终要回到最基础的4P上面,就是你的产品、价格、渠道和推广,你需要在每一个P上面去找到差异化跟竞争力所在。

一个品牌就代表着一个价值观,代表着某些类别的消费者的心理认同,而当前很多乳品企业的品牌最缺乏的就是价值观,他们想把消费者一网打尽,却用同一类产品,同一种市场运营的方法,而没有考虑,不同消费观念的消费者,所需要的产品的是不同的。乐纯酸奶的成功运营方法,并不是所有的乳品企业能够学会,但至少可以借鉴。

一个用户驱动的品牌,到底是如何把消费者变成产品的一部分,如何通过在产品上的打磨迭代,创造一个受欢迎的独立品牌,也许还有很多奥秘需要挖潜和探讨,这个课题就留给乐纯的团队和业内资深专家吧。

 

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