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一个屡战屡进的实战者,专注品牌智慧的思考者,沉湎文学氤氲的理想者,热衷跋涉漂泊的背包客! 现实身份为北京合力智创品牌顾问机构合伙人。

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新希望:点面结合布局新战略  

2016-08-27 07:55:41|  分类: 乳业观察 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        新希望这个品牌的名字,在消费者心中,越来越和新鲜牛奶关联起来,在业内也成了巴氏奶的领军人物。而新希望在产品时尚化、品牌互联网化以及聚焦巴氏奶等战略布局也引起了业内的高度关注,其战略布局和成长路径非常值得行业研究和借鉴。

      可能还会有人质疑新希望的巴氏战略,其运输半径、产品保质等等诸多短板一直困扰着整个行业,也正因为如此,伊利蒙牛的常温奶才最终大行天下。而新希望领军人物刘永好能否在乳业巨头夹击中靠鲜奶找到攻城掠地的机会?让我们在解读新希望的新战略中逐渐去揣摩吧。

     可能还会有人质疑新希望的巴氏战略,其运输半径、产品保质等等诸多短板一直困扰着整个行业,也正因为如此,伊利蒙牛的常温奶才最终大行天下。而新希望领军人物刘永好能否在乳业巨头夹击中靠鲜奶找到攻城掠地的机会?让我们在解读新希望的新战略中逐渐去揣摩吧。

高度聚焦巴氏奶

位于成都高新区新希望国际大厦的鲜生活门店里,有一款名为“24小时”的巴氏奶产品。每天一上架,这款产品就在与时间赛跑。顾名思义,它从罐装到下架,存在时间只有24小时。

这家店的店长告诉采访记者,“这款奶,就算卖不完,我们也会下架,不再售卖。不过还好,一般到晚上打烊,低温奶产品基本都会销售一空。”记者注意到,超市的牛奶区,新希望乳业的产品占据了一个柜台,与伊利、蒙牛等品牌所占的售卖面积不分上下。

在成都,巴氏奶成为了消费者难以忽视的存在。“味蕾游记”、“城市记忆”、“24小时”这些颇有“调性”的产品甫一亮相,便吸人眼球。用新希望乳业总裁席刚的话说:“我们的产品都很有情怀。”在这几款产品中,新希望乳业将“时尚”元素揉进了巴氏奶产品:“城市记忆”强调酸奶自身,走怀旧路线,“24小时”讲究原奶的绝对新鲜,而“味蕾游记”的定位则是在国内乳制品市场中不多见的新鲜干酪,这也成为新希望集团董事长刘永好招待座上宾的“秘密武器”。

数据可以佐证新希望乳业的异军突起。2015年,新希望乳业的销售额为70亿元。2015年上半年,同样做巴氏奶的三元乳业销售收入为22亿元,2014年三元乳业全年的销售为45亿元。从这一规模来看,2015年新希望乳业超过三元乳业,已无悬念。尤为值得一提的是,在新希望乳业销售额中,巴氏奶的占比超过常温奶,这种占比结构并不常见,即使以巴氏奶作为市场突破口的现代牧业,也是常温奶占比超过巴氏奶。而高调亮相的新希望奶粉,虽然风光一时,但最终在产品份额上依然不敌巴氏奶。据称,现代牧业董事长高丽娜在谈及新希望乳业时,不惜溢美之词,她称,目前全国性低温奶做得最好的,当属新希望。

鲜奶品类则是主打“24小时”系列,在成都的鲜生活店里,这款产品绿色利乐包装,实行的是新希望、华西双品牌运营(华西也是当地知名的老字号国企),在昆明,24小时鲜奶的品牌则是新希望、雪兰。在席刚看来,售卖产品时,完全可以将24小时作为消费者的记忆点,全国统一包装,不同城市的地方品牌也不会消失。“以华西为例,在当地消费者心理有认知度,不能浪费掉。所以我们并购来一个品牌,从来都是把原有的品牌做成规模,然后加入新希望的元素,两者共同浇灌出一个新的产品来,再将这个产品复制到全国各地。”

与此同时,各个城市型乳企规模化的奶源、牧场也就被整合到了新希望乳业的平台里,新希望乳业利用自己的资金和技术,对原有落后的产能进行改造,这也就解决了巴氏奶运输半径的问题。而城市型乳企本身分散的情况,也会因为新希望乳业规模化的生产,而得到一定程度的解决。

新希望在产品上最重要的努力之一,则是产品的再度细分。除了24小时是新鲜巴氏奶,渠道里还存在着一款洪雅牧场牛奶。同样都是鲜奶,为什么要研发出两款产品?店主解释说,这两款产品看上去差不多,实际上是可以满足不同的心理需求:“24小时这款产品,满足的是部分消费者对于时间的需求,而牧场牛奶,则是满足部分消费者对于奶源的需求。”在业内人士看来,这种对消费需求的敏锐洞察力,往往是年轻人的优势。

在常温奶方面,伊利、蒙牛各个品类覆盖得非常全,而且在做品牌方面,舍得重金投入。伊利、蒙牛在冠名电视节目时,每年的花费都以10亿元计,从这方面看,任何企业想做常温奶机会都已经渺茫。可以说,新希望乳业也算是被“逼着”走进了巴氏奶的新领域。

不过,席刚并不将伊利和蒙牛视为竞争对手,在他看来,与伊利和蒙牛完全不在一个量级上,而且各自的发展方向和逻辑不尽相同。

整合区域老品牌,战略布点构建新格局

5年前,新希望乳业从上市集团剥离后,为了让乳业能有更快的决策机制,刘永好建立了直管通道,业务方面、人事方面等问题直接授权席刚自主决策,大的问题则直接向刘永好汇报快速决策。

席刚不仅是新希望乳业的总裁,同时也是新希望去年成立的创新集团——草根知本的负责人。这是一个合伙人模式的公司,不仅支持自己的员工内部创业,同时也吸纳外来的优秀人才,用平台的资源孵化好的创业项目。如今,新希望乳业由草根知本代管,集团不再管理乳业的日常业务,决策机制再次加速。在席刚看来,乳业能在这几年有着快速的发展,也有赖于集团的放权。背靠新希望,也是新希望乳业的优势所在。席刚打趣说:“娘家很强大,我就有话语权,但是从某个方面来看,也有压力,给了我好的资源配置和品牌配置,成长速度也不能太慢。”

有了强大的话语权,这会让席刚能加快他的战略步伐,以收购和联营模式推进产业布局,快速占领巴氏奶市场。

回看新希望乳业的发展史便可发现,其并购之路过程曲折,但从没停息。早在2001年,刘永好就曾表示,新希望要组建一支乳业的“联合舰队”,在乳业投资10亿元,以拉动20亿-30亿元的存量资产,使得乳业销售额达到50亿-60亿元。

2001年-2003年,席刚将之视为快速并购期,短短两年,新希望乳业一共收购了十多家地方乳企,当时新希望乳业对自己未来的发展规划是,希望通过收购得到渠道资源、品牌资源和团队,整合完成后区域市场形成联动,进入全国前三甲。

可是,收购之后整合的难度超出了刘永好的预期。席刚回忆说,当时新希望乳业收购的多数都是国有企业,与民营企业文化不同,产品形态不同,规模也不一样,在整合的过程中,遇到了很多棘手的问题。2010年,经过近十年发展,新希望乳业只有14亿元的收入,处于亏损状态。

2002年-2008年,也是国内乳业爆发增长阶段。尤其是在2005年到2007年可谓黄金发展时期,行业产量增长速度平均达到16%左右,2007年总产量突破了1700万吨。彼时,伊利、蒙牛的营收规模逼近200亿,已经初露巨头相。新希望乳业与他们的差距在逐渐拉大。

2008年,三聚氰胺事件爆发,乳企遭受重创,大多数企业被卷入信任危机中。新希望乳业的产品经受住了考验,成为为数不多没有检测出三聚氰胺成分的乳企。席刚表示,当时在整合过程中,新希望乳业走得很慢,质量管控上面非常严格,“宁可走得慢一点,也不能砸了新希望的品牌,但这个整合阶段,确实非常痛苦。”

2010年,席刚作为新希望乳业的第四任总裁,正式走马上任。2011年,乳业被剥离出上市公司业务。经过近十年的整合,新希望也在2010年-2013年的这三年里,业绩实现了150%的复合增长。

眼下,新希望乳业再次重启收购大潮,与十年前有何不同?苏州双喜乳业总经理王铁军称,理念、时间节点的不同,也就让收购之后的整合难度变小了。“十年前,国企也是刚改制完,新希望乳业也有了经验,算是十年磨一剑。”更重要的是,如今做巴氏奶的时机到了。顺应这种消费趋势的新整合运动,才有可能将零散的区域型乳企拧成一股绳。

经过一番跑马圈地,新希望通过并购、合作、联姻方式,在乳业板块的整体布局搭建起了较大的框架。继展开首轮区域并购联姻后,从去年下半年开始,新希望乳业展开了新一轮的多次“联姻” 潮,一共收购了包括苏州双喜、湖南南山、西昌三牧在内的多家区域性乳企。到目前为止,新希望乳业在全国拥有大约20个品牌、20家工厂,通过10多年不断摸索,这些年通过并购、合作、联姻等方式搭建起了新希望乳制品控股平台。

新希望乳业总裁席刚称,最近5年新希望乳业找到了一套可遵循可复制的发展模式,接下来这种发展模式还将继续走下去,在全国推广,不断寻找到更多优秀合作伙伴,一起打造区域品牌城市型乳业。

业内人士认为,新希望乳业布局在选择合作伙伴时,更倾向于寻求在当地具有历史积淀的老品牌,既承接与当地消费者建立起的情感维系,又发挥了其整合能力和创新能力。席刚表示,新希望自2002年开始介入乳制品行业,其品牌发展模式就跟其他乳企不一样,经过不断摸索如今已构建起了成型的发展模式,“近5年新希望乳业保持了高速发展,每年增速为30%-50%,尽管规模还不是很大,但是增长率在行业内名列前茅,今后并购、合作、联姻的道路还将继续走下去”。

去年,乳业巨头伊利、蒙牛分别进入500亿元俱乐部,瓜分了国内乳制品的千亿市场。而巴氏奶,因为保质期短,运输半径短,冷链要求高,成为包括这些乳业巨头在内的难以攻克的市场。新希望乳业如何在巨头中获得生存的机会,又将如何继续攻城掠地?

以产品带动品牌

如何将多个子公司、多个品牌融合到新希望乳业中去,在外界看来,这是一个考验新希望团队的棘手问题。席刚对此并不担心,他在新希望集团工作近20年,中间离开三年从事广告行业,这让他有了更多在品牌整合方面的经验。“将来我们主要的方向依然是巴氏奶,如今的市场要比十多年前成熟。未来,我们有一个整合的逻辑,首先整合乳制品的加工平台,保证产品质量的安全,然后再去整合产品,最后延伸成产品序列,整合品类,最终整合品牌。”

这段管理逻辑,可以用苏州双喜收购案例来解释。苏州双喜成立于1956年,是老字号国企,当地人对它有很深的感情。王铁军介绍说,双喜有句广告词“小时候喝的牛奶”,在当地巴氏奶市场中占据20%的市场份额。但是,作为老国企,双喜也存在一些问题,客户年龄结构偏大,产品创新能力不足以及渠道的缺失。

苏州双喜算得上是当地政府菜篮子工程,以街头巷尾的奶亭销售和送奶到户为主,但没有KA渠道,新希望乳业与之合作,正好在这些方面形成了互补。在王铁军看来,品牌有历史底蕴,但是产品缺乏时尚感和活力,同样容易被消费者遗忘。

新希望乳业将“城市记忆”这款酸奶产品嫁接到苏州双喜的产品中。这款玻璃包装的瓶身上,写着偌大的“苏州记忆”,上部则是“新希望”和“双喜”并列LOGO,实行双品牌运营。在席刚看来,这样的方式清晰且可复制,收购了一家地方乳企后,可以利用当地品牌的影响力和渠道,做出当地的城市记忆系列。如今,城市记忆系列已经有了“上海记忆”、“杭州记忆”等。

苏州双喜与新希望乳业整合半年之后,也从原来的奶亭售卖和入户订奶的渠道开始发展了华润、欧尚、大润发等KA渠道,去年的同比增幅大致在10%左右,这让王铁军对未来更有信心。他表示,2016年,他立的军令状是利润指标有50%的增长,销售额则要有30%以上的增长。这个增幅,主要通过KA渠道实现。

席刚的想法是,未来3-5年,新希望乳业将集结40家分公司,打造300亿的营收规模。目前,通过与苏州双喜合作扎根长江三角区,通过与南山合作进入华南的桥头堡,通过与西昌三牧合作,实现对攀西走廊的全覆盖,无缝连接四川和云南市场,在西南地区形成绝对优势,这意味着,新希望乳业将从区域型鲜奶企业逐步壮大为全国型鲜奶企业。

在蓉打造西南最大乳业基地

经过一年多时间建设,新希望乳业在成都投资5.7亿元、打造的西南地区最大乳业基地目前已全面建成,部分工厂已率先投产,而整个乳业基地已于今年上半年全面投用。

该乳业基地是新希望在成都投资的重点项目之一。该乳业基地位于郫县中国川菜产业化功能区,总占地面积176亩、项目建筑面积近10万平方米。全面建成投用后,将实现年产液态奶制品达20万吨,3年内实现销售收入达20亿元。

据悉,该项目总投资5.7亿元中,固定资产投资占5.1亿元,而固定资产投资中工艺设备及安装就超过两亿元。这是因为该工厂采用的先进生产设备和工艺,在西南地区是首屈一指的,“将打造成生产流程‘透明’、质量可追溯的示范基地,全产业链将向消费者开放。”

席刚表示,之所以在成都砸下巨资建厂,一是因为随着新希望乳制品市场销售快速增长,现有工厂的生产能力已满足不了需求;二是因为成都具有地理位置优势,符合新希望乳业的“新鲜”定位要求。作为一家城市型乳业,新希望乳业凭借成都独特的交通、地理优势,有利于围绕城市150公里“鲜半径”,建设全冷链保障体系,能够满足西南片区消费者对鲜奶的需求,该基地立足成都能够覆盖全川、辐射西南。

国际联姻,强化国际视野

不过,从目前看,“娘家”给了新希望乳业更为广阔的视野。20158月,新希望乳业与澳大利亚Moxey家族、Perich集团及澳大利亚自由食品集团,合资成立了“澳大利亚鲜奶控股有限公司”,其中,新希望是大股东。资料显示,Moxey家族的私有牧场生产优质原料乳,主要供应悉尼及当地周边的鲜奶市场,澳大利亚自由食品集团在悉尼和谢珀顿都设有乳品加工厂,其产品主要供应澳大利亚及出口中国等亚太市场。

席刚介绍说,组建这样的合资工厂,也让新希望乳业开始尝试着在国外卖鲜奶产品。当国内乳企在国外跑马圈地寻找海外优质奶源“补血”国内市场之际,新希望乳业的这种做法,多少显得有些另类。

新希望乳业是国内首家确定在澳大利亚投建万头牧场的乳企,眼下,牧场的规模已经达到了8000多头。席刚介绍说,因为与之合作的家族企业在当地有非常好的信誉,新希望乳业在建设的过程中,没有受到当地人的反对。新希望乳业正打算扩建下一个牧场,他表示,乳业也可以赚外国人的钱。因为澳洲资源非常丰富,但是也非常分散。如果把国内规模化养殖的模式搬过去,席刚认为会更有优势。在海外,一头牛的产能是6吨,而这个数据在规模化养殖的情况下,能达到9吨。“你看,这在当地,多有竞争力。”新年报还表示,新莱特支持新希望营养制品有限公司“以市场营销为导向”推出的“爱睿惠”(Akarola)品牌,它专门针对电商通路销售。新莱特甚至说,“爱睿惠”的突破了现有的供应链,采用了名为“Synlait Sure”的注册商标来支持消费者对于在线销售产品的信心。

据介绍,在今年1月新莱特方面收购了新希望营养制品有限公司25%的股权,后者在中国进行注册。今天,有关股权的收购价格为220万新西兰元。在截至去年731日,新莱特的这部分股权在所投资的公司里的损失为37.8万新西兰元。

媒体公开报道显示,新希望营养制品有限公司全权负责新希望乳业旗下的婴幼儿奶粉品牌运作。随后在4月,“爱睿惠”以每罐售价99元登陆中国市场。

当时大智慧通讯社在报道里说:“作为新莱特母公司,光明乳业对于子公司联手新希望乳业显得有些后知后觉,对此事并未进行相关对外说明。”报道说,新希望营养品相关负责人称,此次并购主要是由新莱特与公司协商主导,新希望乳业与光明乳业暂不会有相关交叉合作。据悉,新莱特还和位于美国的麦肯奇(Munchkin)公司共同开发了名为“Grass Fed”的奶粉,麦肯奇已经把该品牌奶粉在美国和中国市场里推出。

年轻力量玩转互联网

据新希望乳业公关部负责人称,公司市场部的员工多数都是80后,还有不少刚毕业的职场新鲜人。这对于一家企业来说,这是一个值得玩味的细节。一方面,新希望乳业收购的多是历史悠久的国有企业,厚重呆板,但在营销层面,却又多是没有太多社会阅历的新鲜人。在席刚看来,这样做的目的是“让老品牌,用新机制注入新思维,呈现新活力”。 为了更加适应互联网化发展,新希望乳业从战略布局展到思维模式、组织架构等方面都进行了整体调整,并在行业内率先打造“粉丝经济”。

现在看来,这些年轻人确实也没辜负他的希望。201519日,新希望乳业举办了国内第一个牛奶粉丝狂欢节。作为活动主办方的新希望乳业则希望将“粉丝节”打造成一个真正让消费者与牛奶互动的节日,从而推动新希望乳业互联网转型,颠覆传统乳业的单向营销,在员工和消费者之间搭建一条全方位互动的情感纽带。新希望乳业还希望藉此契机推动这个传统农牧企业的创新发展。

 作为一个粉丝活动,新希望乳业把话语权真正交给粉丝。在前期的互动环节中,粉丝说:“我想开个party”,新希望乳业回答“没问题,我们找时间一起聚聚”;粉丝又说,“我想看明星”,新希望乳业回答“我们去安排,汪东城这样的小鲜肉都不是问题”;粉丝还说:“玩开心了还要有礼物拿。”新希望乳业回答“必须有,现场抽奖,炫酷iPhone6”;粉丝笑了笑说:“你为什么对我这么好?”新希望乳业回答“只想用真心换取真心。”

  而这些前期互动的一幕幕被搬上了粉丝节的狂欢舞台,首届粉丝节也在新希望乳业的真情告白“真爱就是任性宠着你”中被推向高潮。

  据了解,新希望乳业“首届粉丝节”从一个月前启动,便是一场与粉丝亲密互动的party,通过精心布置一场由粉丝做主,粉丝说了算的活动,去充分感知消费者需求,去展现品牌的活力与调性。比如在粉丝节发布会上,“就爱新鲜范儿——新希望乳业第一届粉丝节”启动趴,无论是前期线上传播,众筹选明星,众创出节目,还是现场布置、节目形式,都充满了互联网的情调,做到了真正与粉丝一起玩耍。

 活动举办一个月以来 #就爱新鲜范儿#微博话题榜一度冲上美食榜首位,微博话题阅读量将近一亿次,而新希望乳业在粉丝节期间还组织粉丝吃火锅、抽大奖……受惊的小粉丝纷纷跪求“再来一次”。

 粉丝们除了在现场玩的极为轰鸣之外,还感受了一次在回归中找寻情怀的Party。为了让更多的粉丝感受这种情怀,新希望乳业旗下有着50年历史的老字号华西乳品,也在粉丝节期间展示了50多年来华西牛奶与消费者共同成长的情感经历,这是陪伴一代代人成长的记忆,这里有最熟悉的味道,最触动心弦的感动……现场有着相同喜好的人群纷纷表示,“喝了几十年了,就是爱这个品牌,有感情了。

在粉丝节现场,牛奶粉丝们与新希望乳业共同寻找情感记忆的同时,也开始了情感共鸣。在“新希望乳业family”的认养仪式上,新希望乳业高层对色达地区贫困学生进行“一对一”的帮扶行动,也感动了众多粉丝,他们纷纷积极参与新希望乳业搭建的公益互联网众筹,用爱与希望为贫困山区的孩子构建一个美好未来的同时,共建一个基于互联网众筹的公益3.0模式,形成了一个全新的情感平台模式。

粉丝节本源于互联网企业,但新希望乳业时刻跟随市场变化的脚步,注重消费者的实际需求变化。为与消费者时刻保持着有效的沟通与交流,开创了国内传统快消品行业第一个真正意义上的粉丝节。

“我们希望将19日的粉丝节一直保留下来,作为消费者一个真正的牛奶节。”新希望乳业控股总裁席刚表示,希望通过粉丝节这种狂欢活动的举办”让员工成为粉丝,让粉丝成为员工。在互联网时代,一个企业要想成功,不仅要讨好你的员工,更要讨好你的用户。只有让用户深切感受到被尊重和被关怀,才能掌握最真实、最全面的消费需求,也才能更好地驱动企业产品创新和质量提升,从而不断为市场提供更安全、更放心、更有价值的产品与服务。“

  首届牛奶粉丝节的举办,不仅标志着新希望集团正式进军“粉丝经济”,更彰显了该企业加快拥抱互联网的变革雄心。

据了解,新希望集团将在今年年初正式组建创新集团,预计在3-5年内投入100亿。通过互联网工具对传统农牧业实施改造和创新,以促进企业朝着移动互联网转型,同时改善企业内部的创业环境,通过引进合伙人和创业团队,促进传统产业和新经济的结合。

而关于创新集团的CEO人选则在粉丝节上初显端倪。新希望乳业控股总裁席刚作为乳业高层在粉丝节上的COSPLAY 美国队长的照片在网上疯传,与粉丝打成一片,似乎预示着其将担此重任。

与此同时,新希望投入拍摄的《一米神探》网络剧玩起了众筹模式,剧本、演员都是粉丝众筹,粉丝也可以参与到剧情发展中去。资料显示,新希望乳业一直在深耕互联网服务,其平台粉丝已超过600万。与消费者进行深度沟通、互动。

席刚称“互联网给了我们很好的思维模式,互联互通,共创共赢。对于一个企业来讲,可以通过事件、促销和噱头来吸引粉丝,这很容易,但是如何将粉丝转化为用户,形成购买力,需要付出更多的努力。”

国内首家将韩国香蕉牛奶引入中国的新希望也利用互联网,与消费者进行了各种形式的互动,最终引爆市场。他们以香蕉牛奶为最大亮点,发起“拍韩剧,游韩国”活动,正式进军影视众筹领域。

为让参与者体验到原汁原味的韩流浪潮,新希望乳业特别设计“重走剧中路”的独家旅游路线,带着购买整箱香蕉牛奶的中奖消费者,从江原道、束草到首尔,让消费者重温韩剧经典场景的同时,也让韩国消费者一尝“远嫁”中国的香蕉牛奶。

  “准确把握年轻人追逐的时尚文化,一直是我们努力的方向,这也是我们选择成为国内第一个吃‘香蕉牛奶’这只螃蟹的乳企的原因。而结合眼下年轻人所喜爱的极具创意的影视众筹与韩剧刮起的韩流浪潮,我们立志于打造第一部‘中国人的韩剧’。 ”新希望乳业总裁席刚表示。

  目前,新希望乳业联合优酷自制剧《一米神探》已在全国上线,截止1222日,《一米神探》优酷播放量已达109万次,土豆播放量达107万次,合计约216万次。

  为让更多青年参与到这次全民网络狂欢,新希望牛奶携手豆瓣、优酷,向全网征集“民间高手”,以《一米神探》为故事开头,进行一场颠覆性的全民头脑风暴。由大V带头进行故事接龙、剧情讨论和结局反转,用微电影的模式讲述韩国风味的中式冷笑话,发动网民的力量,重创“后韩剧时代”。

  剧情大家定,女一号大家选。为将影视众筹玩到极致,新希望香蕉牛奶发布了更大的惊喜,“在全国开启公选模式,向全社会征集女一号。”

  “在互联网陪伴下长大的新青年,要让他们成为新希望乳业最忠实的客户,就必须在渠道、产品、营销等各方面进一步创新,深入研究新青年的文化需求,更加积极的拥抱互联网。”新希望乳业相关负责人表示,“我们也希望借此活动为消费者提供一个‘造梦平台’, 让喜欢互联网的年轻人,都能享有一个自己所独有的明星舞台。”

在近日,新希望加速推动向互联网转型就又有了大动作。旗下新希望乳业宣布,推出自有品牌的“粉丝节”,首届“粉丝节”将邀请新生代明星汪东城和一干男模出席,连总裁席刚都扮成“美国队长”与消费者深度互动,无论是活动前期的线上传播、众筹选星,还是启动仪式的节目形式、现场互动,无不体现了“让粉丝做主”的互联网精神。

  “新希望乳业对于互联网一直在学习、尝试、拥抱和融入。”正如席刚所言,作为城市型乳企的代表,新希望乳业今年以来的多次“触网”也展示了其在抢占年轻人市场方面的强大实力。

    新希望很多动作都彰显了他们对于互联网的青睐于重视:启动全国支付宝订奶O2O之旅;重磅推出互联网牛奶“云牧场”;运用社群推广,2000箱牛奶被290万粉丝瞬间秒光; “新希望云牧场”直达号上线…… 

   结语

作为中国巴氏奶的领军企业,新希望一直在下一盘很大的棋,战略布局,资本发力,品牌整合,产品聚焦,打造互联网牛奶品牌操作模式等等。每一个举措,都让我们觉得惊讶,无论其战略雄心还是对互联网的精髓的理解。

  在业内人士看来,互联网浪潮里,任何一个成功的企业必须做到与粉丝深度互动,越是第一时间嗅到互联网趋势,越能在风起云涌的蓝海中分得一杯羹。这是一片从红海到蓝海的激烈竞争,唯有适者才能生存。

 用新思维模式改变传统乳业,这就是创新。新希望乳业团队立足市场细分,找准市场需求脉搏,一步一个脚印的夯实基础,懂得深度运营互联网工具,并且进行了完美的嫁接,这是时下乳业非常难得的一种精神。也是值得其他乳业巨头借鉴和学习的地方,也给中小乳企提供了一条未来品牌操作的新路径。

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