注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

冯启的博客

这里是冯二马的江湖:努力寻找有阳光的地方爬格子!

 
 
 

日志

 
 
关于我

一个屡战屡进的实战者,专注品牌智慧的思考者,沉湎文学氤氲的理想者,热衷跋涉漂泊的背包客! 现实身份为北京合力智创品牌顾问机构合伙人。

网易考拉推荐

职业经理人的10大策略工具  

2014-04-14 15:23:50|  分类: 营销管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

1 、六西格玛

在统计学中,有一种分析评估的方法,用来计算与标准值间的差异,称为标准差。它也是计算缺陷率的一种方法。当标准差到达6 个西格玛时,要求的缺陷率为百万分之3 4 ( 3 . 4 / 1 , 000 , 000 ) ,几乎接近完美。

成功的现代化经营管理,对于各项产品都严格要求符合标准,将缺陷和错误降至最低,最好是零缺陷。6 西格玛的观念和作法,被企业延伸成为提高产品品质,和增加利润的核心。

但在目前的中国企业,依然还有继承传统上马马虎虎和差不多的习性,对6 西格玛的认识不是很足。这相当不利于企业管理。

因此,企业产品的品质要管制,应力求达到6 西格玛的缺陷率。服务是产品的一部分,对服务的品质管制,及在服务上的错误率、不良率或客户投诉率,也该如此。事实上,产品和服务的品质好坏,是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果。员工是因,品质是果。要达成6 个西格玛,不能只针对产品或服务本身,而必须将品质管制向前延伸到员工做事的品管和做人的品管。

2 、协同商务

协同商务(Co 1 laborative Product connnerce ,简称cPc )兴起于90 年代后期,它是以互联网为基础,主要针对制造业,在包括产品研发、设计、采购、生产、售后服务在内的全生命周期进行数据管理,帮助企业完成跨地域、跨行业的合作,提升产品协作的总体效能。

CPC 的核心是三个C ,即Create (创造产品)、Collaborative (协同设计)、Control (控制)。CPC ERP 是一种互补关系,CPC 提供的是全程跟踪式的服务,它能让客户、开发者、厂商、供应商等从产品开发初期就紧密联系在一起,每个阶段都能参与,一起作出决定。它能够把E 即、CRM SCM 三者用互联网有机结合起来,成为电子商务的有机组合。

3、组织扁平化

如何适应快速多变的外部决策环境,强化企业的核心能力,以保持竞争优势,是企业决策者面临的基本生存问题。包括许多大企业都尝试重新设计它们的组织,以获取小规模组织的弹性,并同时保持大公司的规模经济。于是,组织出现了扁平化趋势。

但是,目前许多的企业内部过度强调扁平化,致使实际执行的结果是,不但企业未受其精减人员而提升效率之利,反使公司受人心涣散权责不分之苦。所以企业在实施组织扁平化时,需要更多的具有领导者的素质的经理人,他在组织中应该扮演引导及教练的角色,更多的是帮助而不是命令得到授权的员工完成他们的任务。

4、数位神经系统

在高度信息化的商业社会里,企业必须能迅速有效地组织员工,快速地应对市场和环境的变化,企业经理人可以充分利用数位神经系统,作为一个竞争武器达到这些目的,以提高其企业的长久竞争力。数位神经系统的有效使用取决于企业信息化状况和条件,如员工理念和计算机水平等。而不是追求最先进的技术。

数字神经系统是否能为企业带来效益和竞争优势取决于市场和环境、技术发展、企业业务特点与信息化条件,以及文化环境等因素。但至少在短期内,这些条件对中国企业建立完整的数位神经系统还不成熟。所以大多数中国企业应该采取分步建设的策略。

5、企业文化

管理从最初的他律的规章、守则发展到人的自律规范,其中起主导作用的是一种文化认同。这种观念上的转变,文化力量的潜移默化是至关重要的。现实是,一些企业在企业文化建设中满以为喊喊口号,多竖几个标牌就是企业文化。全体人员没有统一的文化价值理念,一切都是空洞的,只是没有执行力的口号而已。

即使在未来,企业文化依然是企业的核心竞争力。其在创建中要注意两点:一是企业文化的创建过程需要员工的参与和互动,二是经常的审视企业文化,不断丰富它的内容。

6 、高效团队

现代社会,个人力量如果不能在一个“团队”中发挥出来,恐怕难成大事。目前国内很多企业都意识到了团队,尤其是高层管理团队的重要性。但有的公司认为仅仅通过一些集体活动,或者户外运动式的团队培训,就可以达到建设高效团队的目标。这实际上只是表面的工作,要做得更深入,应当使团队具备以下条件:

合适的人员组合;

共同的目标;

明确的分工;

相互信任,开放式的沟通;

对于团队工作行为规范的共同理解。

以上五条中,前四条不言而喻,最后一条就不那么简单了。工作行为规范可以使用“资质模型(ComPetency Model ) ”来定义。资质是能够区分在特定的工作岗位和组织环境中工作业绩水平的个人特征。

好的资质模型将每一种资质按照水平的高低分为不同的等级,可以用于衡量团队中每个成员目前的资质水平,同时又可以为每一个成员指出发展的方向。例如我们为一家客户所作的“团队合作”资质可以分为以下五个等级:

第一级:做好自己份内的工作,与他人共事;

第二级:对团队及其成员抱有积极的心态;

第三级:向他人求教;

第四级:真诚地鼓励同伴;

第五级:采取各种措施增强团队凝聚力。

任何一个团队成员,他的资质至少需要达到第三级才算合格;但是一个团队的领导者,资质必须达到第五级,否则,“高效团队”只是一句空话。

7 、创新

    “创新”在经理人成为行业领导者的过程中扮演着“灵魂”的角色,其他一切的工具和方法都必须在它的指导之下。任何企业的使命都离不开:永续存在、不断发展,企业在发展过程中会遇到各种各样的变化,创新则是企业能够永续存在,不断发展的唯一原动力。

创新的核心要素是:贵在行动,不同于以往。创新可分为三个步骤:

1 )发现创新的机会。首先应确定最需要创新的点,即常说的“瓶颈”。中国企业在谈创新的机会时,经常是将创新=技术创新,其实很多时候管理创新、市场创新更为重要。

2 )进行创新的过程。创新并更多的是学习和借鉴,向同事、客户、竞争对手学习,通过请教、观察、阅读等各种手段。学习过后应抓住一切机会进行积极的创新实践。这方面,我国企业一般会陷于两种误区:很多企业一谈到学习,就是去所谓先进企业考察,盲从心理,别人学海尔,他就学海尔。没有依据自己的需要,针对性地寻找标杆;学习停留在口头上,创新体现在文件上,没有在日常的一点一滴、一言一行中贯彻创新。

3 )检验创新的效果。经理人要进行创新效果的检验,检验的标准就是,“是否提高了企业运营效率,是否降低了成本,是否提高了企业的市场竞争力等”。在wTo 后的中国,创新的一个很重要的趋势是,经理人将从注重自己本身具体工作的创新,转向注重建立一个有助于创新的机制,即建立学习型组织。

8、流程再造

传统的业务流程在新经济的环境下,已经不堪重负了。流程改造能提高管理水平,更能即期提高公司的经营业绩。

流程再造的核心是对客户的高度关注和负责,是对企业传统经营理念的创新。表面上是针对业务流程。实质上,流程再造是变革企业的组织结构、绩效考核和激励机制以及企业文化。

但对于多数的中国企业,目前由于管理基础薄弱,并缺乏企业变革的经验和承受能力,无法实施“彻底的”的变革,以实现“戏剧性”的改善效果,基本上是对业务流程进行梳理和局部优化。

随着企业变革的深入,流程再造将进一步发展为业务模式的重组;行业领导者首先通过业务模式重组,确立新的战略格局,然后通过流程再造,细化和固化新的业务流程。

9 、电子化

目前,中国企业需要与时间赛跑,需要用电子化手段对业务流程进行整合,更需要以电子化的角度来重新拟定企业的经营策略。但目前大多数的中国企业在电子化过程中,其系统设计较少以目前的经济状况、科技发展、竞争优势,及顾客导向为出发点,结果做了很多e 化表面工作。其实,充分整合的e 化才是最有价值的e 化。

 10、电子商务

电子商务是一个被过分“标签化”的概念,随着网络泡沫的破灭,企业管理者要认真思考,什么是企业的电子商务?我的企业究竟要不要电子商务?

电子商务不仅仅意味着技术在企业中的简单应用,还涉及到企业的人员观念、组织结构、决策模式的转型以及与外部环境的协调。

在考虑推进电子商务的时候,现实的选择是从战略的角度,考虑企业电子商务方案实施的时机、范围和深度。这意味着,经理人必须仔细评估电子商务对出货渠道、定价、产品与服务的结合、企业的决策模式等方面的冲击。在此基础之上,对电子商务投资进行认真的成本收益分析,制定出短期和长期的策略。一旦做出决定,公司必须认真进行业务流程的重组,再导入电子商务模式。电子商务不能创造神话和传奇,实实在在的销售业绩靠美好的蓝图是解决不了的。电子商务所要做的是切入传统商务,并且用电子的手段改造传统商务,使之运作流程更为简化,运营成本更低,增强企业的竞争力。

  评论这张
 
阅读(496)| 评论(2)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017