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冯启的博客

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一个屡战屡进的实战者,专注品牌智慧的思考者,沉湎文学氤氲的理想者,热衷跋涉漂泊的背包客! 现实身份为北京合力智创品牌顾问机构合伙人。

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百事中国的独资路线  

2011-08-24 07:53:33|  分类: 食品透视 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       全球著名的饮料公司百事可乐的中方合作伙伴屡屡抛售合资股权。

        7月27日,深圳市深宝实业股份有限公司(以下简称“深深宝”)发布公告称,由于业绩亏损拟出售旗下深圳百事可乐15%股权。对于这家百事可乐在华资历最老的瓶装厂而言,这已经是它第三次出售百事股权了。而在抛售之后,深深宝将仅持有百事可乐10%股权。

         深深宝的出售之举并非个例。事实上,多家中方合资公司基于同样的“亏损”理由,正相继抛售合资股份。在进入中国市场30年后,百事可乐和合资伙伴间的利益嫌隙正日渐明朗化。在业内人士看来,接连爆发的中方股东出售股权事件,已经“明显体现了百事中国独资化倾向”。

      股权屡屡遭抛

     深深宝称,出让深圳百事股权是因为自2009年以来,受到金融危机和市场竞争加剧等因素的影响,深圳百事的经营业绩出现大幅度下滑、甚至较大亏损。公告显示,2010年深深宝因为深圳百事带来的亏损额为6742万元。

       在百事中国发展史上,深深宝可谓意义特殊。1981年,深圳罐头厂(深深宝前身)与刚刚进入中国的百事可乐协议合作兴办深圳市饮乐汽水厂,这是中国内地首家生产百事系列碳酸饮料的中美合资企业;1996年2月,在合作期满后双方又合作成立了一家新公司——深圳百事可乐饮料有限公司。其中深深宝占40%股权。

      美好的时光总是短暂的。从2006年底开始,深深宝陷入亏损泥潭无法自拔。2006年底,深深宝更是因此一度出售深圳百事10%的股权;2010年11月,深深宝再度出售合资公司5%股权。以上两次股权的受让方均为百事可乐。有分析师因此推测,如不出意外,百事中国仍将是此次出售事件的接收方。百事方面对此谢绝回应。深深宝的出售股权之举并非个例。四川百事、福州百事、北京百事都曾因为业绩亏损,发生过类似的合作伙伴撤出事件。“目前百事在全国的20多家灌装厂中,只有几家盈利,大部分灌装厂都处于常年亏损状态。”艾格农业饮料分析师陈静透露。她认为,未来百事合资公司此类的“分手”事件还会频频发生。

亏损背后

      一家全球著名的饮料公司,却屡屡遭遇合资伙伴“分手”。 直接原因是因为百事可乐掌握了对可乐浓缩液的定价权和话语权。一直以来,百事中国的利润主要来自于浓缩液,对灌装厂而言,浓缩液的成本占到整体成本的1/3以上,而中方股东的利润则主要来自灌装厂的分红。近年来浓缩液频频提价,更是加剧了灌装厂的成本压力。

    “百事可乐的利润率能达到80%,而灌装厂的利润率很低,也就在10%左右。”早些时候,有重庆百事天府可乐人士曾透露。“这是大家心知肚明的”,有接近百事中国的人士称,合资的灌装厂亏损,百事客观上促成了这一结果是不争的事实。这很大程度上源于百事当初“饥不择食”的粗放式扩张战略。1981年在对手可口可乐占有先入优势下,百事为快速切入中国市场,采取了“百花齐放”的方针。即通过各种形式寻求与中方的合作:

       在合作形式上,有合资、合作、特许罐装;在合资公司股权分配上,有外方控股、中方控股;在管理模式上,有中方负责经营管理的、外方派员管理的、外放单方承包经营的,也有中外双方各委派一名总经理的……如此混乱的管理形式为百事以后的发展埋下了隐患。

       问题之一就是地方装瓶厂的各自为政导致跨区销售等问题不断。以百事在上海和四川的灌装厂为例。1996年前后,这两家灌装厂占据了百事在华总产量的46%,贡献的利润超过了50%。它们跨区扩张严重威胁到了一些小灌装厂的生存,“甚至在最北边的哈尔滨,也能发现四川百事的产品。”一位饮料界人士回忆道。1996年,百事不得不与14家地方灌装厂成立了百事可乐中国瓶装协会,14家灌装厂作为理事参加,成立的目的在于防止跨区销售,维持百事在中国市场的销售秩序。此外,强势的中方股东由于利益分配问题与百事中国的权利斗争不断。2002年,四川百事中资代表带头反对浓缩液涨价,与百事公司方面矛盾激化,双方因此陷入旷日持久的官司中,最后百事国际停止向四川百事供应浓缩液,四川百事停产三年。“有这么个说法:在全球市场上,可口可乐最令百事头疼;在中国市场上,中资伙伴最令百事头疼。”上述业内人士调侃称。

       相比之下,百事可乐的竞争对手可乐可乐则采取了不同的战略。可口可乐在进入中国之初,选择了在饮料、食品方面最有实力和优势的中粮公司作为其独家代理;随后,太古、中粮、嘉里(已退出)三大集团结成战略合作伙伴,由三大伙伴负责可口可乐装瓶厂的建设及后期的饮料生产、销售。

       可口可乐深知与中国大型瓶装公司进行合作给自己带来的裨益。如可乐可乐与中粮合作建立中粮可口可乐合资公司,中粮在合资公司中拥有65%的股份。“中粮管理层与中央政府关系密切,” 可口可乐全球首席执行官穆泰康说,“永远不要低估中国合作伙伴的力量。”

      “可口可乐选取的合作方是具有较强实力的几家大公司,双方拥有共同的战略目标,这使其发展过程更加稳健;而百事可乐由于其合作方身份各异,在管理模式上的不同导致各方具有不同的战略目标,这使百事中国和灌装厂之间利益诉求不同。”中投顾问食品行业研究员梁铭宣分析道。这亦很好地解释了,同在可乐浓缩液涨价的情况下,为何可口可乐灌装厂的经营明显好于百事可乐。艾格农业饮料分析师陈静此前透露,可口可乐30多家合资灌装厂中,盈利的超过2/3。

百事谋求独资化

       接连发生百事可乐中方股东出售股权之事,被业内认为是“明显体现了百事中国独资化倾向”。在天府可乐创始人、担任过5年百事中国品牌顾问的李培全看来,一直以来百事中国对各装瓶厂扮演着品牌拥有者、外方投资商、浓缩液供应商三位一体的角色,这是它能够控制装瓶厂的三大法宝。但另一方面,这让其和中方股东之间的积怨愈来愈深。四川百事事件之后,百事中国开始通过各种途径谋求对灌装厂的控股权,主要的做法就是提高原浆价格。此举的直接后果是带来了合资灌装厂的亏损。而一旦持续亏损,百事就会追加投资,中方则往往无力跟进。

         中国品牌研究院研究员冯启称,在目前百事可乐灌装厂中,百事中国控股的已经占了大多数。比如西安装瓶厂百事的投资比例达到了80%。“目前百事已经在中国站稳脚跟,具备了独立经营的资本和能力;另一方面,百事在与中方合资的过程中也出现了各种各样的矛盾,继续维系合资的成本和难度都增大。”中投顾问食品行业研究员周思然据此认为,随着中国对外资政策的放宽,百事在华独资化是必由之路,因为“独资可以化解其粗放式扩张带来的隐患”。百事方面没有就此明确表态,但是在百事对中国市场的战略部署中,如此改变已经可见一斑。

      2010年5月,百事全球董事长卢英德宣布了一项新的在华投资计划:未来3年,百事将在中国市场追加投资25亿美元。这既超过了百事在华30年来的投资总和,也超过了可口可乐对中国市场未来3年20亿美元的投资计划。在这张蓝图中,百事计划新建10到12家碳酸饮料、非碳酸饮料和休闲食品生产工厂,并在现有工厂中增加新生产线。

       另一方面,即使在全球市场,百事可乐也倾向于将灌装厂纳入自身体系,实现独资。比如。2009年8月,百事可乐以78亿美元收购了自己旗下最大的两家灌装生产商PepsiBottlingGroup和PepsiCoAmericas。

 

来源:中国经营报 作者:李娟

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