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冯启的博客

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一个屡战屡进的实战者,专注品牌智慧的思考者,沉湎文学氤氲的理想者,热衷跋涉漂泊的背包客! 现实身份为北京合力智创品牌顾问机构合伙人。

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渐悟的达能在中国的新玩法  

2011-11-23 10:40:10|  分类: 食品透视 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  今年10月底中国饮水推荐量研讨会上,达能中国饮料总裁庞雅克在接受媒体采访时表示,目前达能水产品在整个中国地区业务的占比接近45%,相比之前已提高了一倍,而未来中国势必将成为达能全球水板块中最大的市场. 

  不过,在这发展迅猛的水产品中,早已没有了“娃哈哈”的身影。

 

  “目前,达能中国在鲜乳制品、婴儿营养品、临床营养品等方面都是独资,在饮用水和饮料业务方面是绝对控股。”11月初,一位达能方面的人士对本报记者表示。

 

  这与4年前的境况截然相反。那个时候,达能凭借与本土企业合资的模式,快速进入中国食品饮料市场,拥有了包括乐百氏、娃哈哈、益力、正广和等多个品牌,参股光明、汇源等多个巨头企业,风光无限。而如今,达能的身影在光明、蒙牛、娃哈哈、汇源以及正广和等多家企业中已经消失。

 

  如此大的转身,直接源于4年前与娃哈哈那场旷日持久且轰动一时的官司纠纷。

 

  曾经的“隐形”巨头

 

  一个要市场,一个要技术,此前,外界对合资公司如此这般的总结,同样适用于达能与娃哈哈。

 

  “在此之前,我们一直希望以合资的方式更快地切入中国市场。”前述达能方面的人士也对本报记者坦承。

 

  而对于上世纪90年代的娃哈哈来说,对资金特别是技术的渴求,则是其愿意将股权拱手相让的原因。

 

  各有所需,一拍即合。1996年,达能与娃哈哈集团成立5家合资公司,外方持股51%

 

  此后,娃哈哈迅速壮大,而达能也收获颇丰。根据宗庆后此前透露的信息,达能在10年中分得红利30.77亿元。同时,达能借助娃哈哈获得了中国瓶装水市场23%的份额。

 

  达能与娃哈哈的成功合作成为其此后能够快速复制合资模式的参照。

 

  20003月,达能一举收购当时如日中天的本土饮料企业乐百氏92%的股权;2001年,达能参股光明,后成为该公司第三大股东;2004年,达能收购“全国桶装水市场老大”梅林正广和50%股份;200673日,其又成为汇源第二大股东。

 

  对于此前的并购,达能有自己的模式和聪明之处:选择与行业龙头企业合资,这样可以降低谈判的成本,也易于被对方接纳。

 

  尽管其自有品牌并不强势,但是作为一名资本运作高手,通过与国内品牌企业的合资,达能一度成为了国内软饮料市场的巨头。据欧睿国际信息咨询公司(EuromonitorInternational)的数据显示,到2007年,中国软饮料市场以销售量计,达能拥有的各种品牌一共占据了16.3%的份额,位居第一。

 

  从合资到反目

 

  但表面的繁荣之下,暗流涌动。2007年,宗庆后和达能最终在非合资公司的收购问题上反目。

 

  在娃哈哈的眼里,这种合资成为了跨国公司的“圈套”。首要的证据便是达能当年在合资协议中暗埋“机关”,在转让“娃哈哈”商标遭到拒绝后,要求娃哈哈要使用商标生产和销售产品,需要经过达能同意或者与其合资,造成娃哈哈的利益损失。

 

  “由于当时对商标、品牌的意义认识不清,使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”宗庆后当时面对媒体“痛心疾首”。

 

  而达能则表示,对于宗庆后在合资公司之外所建立的庞大的私人财富帝国无法容忍。当达能发现自己受到威胁时,分手一触即发。

 

  对于日益庞大的娃哈哈资产,双方都不肯轻易放手,于是一系列法律大战陆续开打。

 

  事实上,从双方反目到后来的法律官司,娃哈哈让达能这家外资企业“开了眼”。在已经宣判的官司中,达能均以失败告终,包括商标所有权和竞业禁止在内的所有国内判决都是娃哈哈胜诉。

 

  两年之后的2009930日,达能发布公告称,其与娃哈哈集团已经在这一天达成友好和解方案。作为和解方案的一部分,达能和娃哈哈将终止其现有的合资关系。达能已同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。在和解协议执行完毕后,双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。

 

  据公告称,争端的最终解决,很大程度上来自于“中法两国政府的支持下”的谈判。

 

  独资化转身

 

  娃哈哈事件给达能上了一课。早在200711月达娃之战如火如荼之际,达能全球董事长里布就表达了在中国进行独立投资的愿望。他表示,“与其为获取权益而陷入一场无休止的战争,不如收购上海地区一家奶制品厂的全部资产”。

 

  “达能确实要检讨它的本土化运作,它过去那么多年,都是采取合作策略,让企业自己经营。现在它发现自己错了,还是得建设自己的队伍。”一位接近达能的人士如是感叹。

 

  在此前的合资中,达能有惯用模式:较少派员参与管理,充分放权。但这对于对管理与技术支持有着强烈渴望的中国企业来说,或许并不是一个好方式。

 

  伴随与娃哈哈纷争未解,光明、蒙牛等中方企业陆续从合资公司中退出,其中原因多样,但无一不让达能既尴尬又无奈。

 

  抛弃旧有的模式,与其说是无奈,不如说是大势所趋。

 

  1998年宝洁进入中国大陆的时候,曾与本地企业合资过,随后宝洁提高了持股比例并于2004年买下了合资公司的全部股份。

 

  随着中国对外资企业扩张的限制放宽,外资独立建立公司的情况越来越多。但这个时候,达能却继续沿着合资的道路加快发展。事实上,20074月达娃矛盾曝光初期,达能亚洲区总裁范易谋在接受本报记者专访时还斩钉截铁地表示,“51%的股权不会减少!”

 

  “合资企业经营的时间越长,合资方间的争端就越多。中国合资企业存在的问题是如此之多,以致外国律师讨论最多的不是如何使合资协议尽可能定得完美,而是除合资外是否已经没有其他经营方式可选择了。”美国西雅图律师事务所Harris & Moure PLLC的律师Dan Harris曾举出一个数据说明:2006年中国新成立的外资企业中只有27%选择了合资经营方式,而2001年时这一比例大大超过50%

 

  2007年,达能收购了妙士位于北京和上海的工厂,率先在乳业方面实现独资化。而在水业务方面,达能也逐渐在股权上加以渗透。

 

  1998年,达能收购深圳益力食品公司54.2%股权,但到了2007年,达能已经持有达能益力合资公司的全部股份。

 

  “我们未来不会选择合资或收购,我们正在上海筹建的工厂将于2011年年初建成。” 20106月,范易谋接受媒体采访时表示。他口中的上海工厂,正是当初从妙士所购。2009年年初,收购的北京的工厂已经开始生产销售达能旗下的“碧悠”酸奶。

 

  对于不能实现绝对控股或独资的企业,达能选择了主动退出。近日,达能继去年出售汇源股权之后,再次宣布将持有的上海正广和饮用水有限公司50%的股权出售。

 

  来自达能最新的说法是,目前,达能在中国拥有22家工厂和近10000名员工。而这些工厂99%以上是达能独资的。

 

  但达能并没有放缓脚步。“2010年中国区业绩比上年同期提升20%多。”前述达能人士告诉记者。而据庞雅克透露,在饮料业务方面,达能除了将现有工厂进行投资扩建外,还计划两到三年内再开设一到两家新工厂。

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