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冯启的博客

这里是冯二马的江湖:努力寻找有阳光的地方爬格子!

 
 
 

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关于我

一个屡战屡进的实战者,专注品牌智慧的思考者,沉湎文学氤氲的理想者,热衷跋涉漂泊的背包客! 现实身份为北京合力智创品牌顾问机构合伙人。

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学会淘汰你的上司  

2007-04-15 10:31:39|  分类: 职场江湖 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 企业需要人才,人才需要平台,但现实是总有许多激情在离职时冷却,总是有许多无奈在离职时感怀,职场如何生存成了许多打工者必须面对的问题。一时间丛林法则、狐狸信条、穿山甲哲学等方法和理念备受关注。

在企业里生存,基层可以按部就班、高层拥有独厚资源,所以说生存空间最为艰难、最需技巧当属企业的中层经理人。他们更多面临的是如何与上司相处,如何取得老板信任和青睐而获取更大提升和发展空间的问题。

相似的困惑,迥然的结局

情景1:

“你以为上司都为人正直,光明磊落吗?”

 当年的下属现任某大型民企营销总监的A君在酒吧里这么反问我的时候,我还真没有办法回答,我不想简单的去迎合他,因此更期待他的下文。

原来A君的上司副总裁是工程师出身,对营销的感悟自然比他指导机械维修、设备改造要弱势的多。但自从A君空降以来,副总对其各种工作都染指和参与,似乎每件事情都和A君观点不一致,因此企业错失了很多商机。面对老板的责备,A君还不好把实情完全和盘托出。因为有次他刚对老板稍做暗示就被老板打断了,随之被要求多互相沟通。他知道副总来厂工作已经10年多了,是不折不扣的元老资深人物,轻易不能碰他。

同时A君逐渐发现,副总是个十分贪婪的人,所有的营销部的采购都要由他定夺和执行,而且价格都偏高,同时也从不忘记在采购批准报告上让A君签上名字。在老板嗔怪的询问下,副总俨然是个监督者,常检讨自己无法做到更加精细,目光自然又落到A君身上。诸如此类事情让A君十分痛苦,但他又不甘心就此退出,败在这个小人身上,于是他准备出手背水一战,主动出击。

不久公司营销部设备招标冰柜的采购,A君以局外身份暗暗摸清了价格和操作内幕。设备进来后,下属不断报告设备质量有问题,同时公司内部迅速流传一个消息:副总裁贪污四十万回扣,老板要把他送进监狱。

一切尽在掌握中,没有等老板责问原因,A君把准备近2年的资料和近期的事故详情一举上报老板,并做了七个小时的长谈,压抑许久的话也一吐为快。经过老板的多方调查和员工的举证,副总裁很快就被免职了,A君顺理成章的成了副总裁。

A君娓娓道来他的故事,似乎很是意高自满,最后酒醉分手时他还不忘记告诉我他总结出的哲理:一味的顺从、忍让和以德报怨,那是迂腐和窝囊的表现,遇到不合格的上司,与其被气走或挤走出局,不如果断勇敢的出手,让上司出局!

情景2:                                      

  深夜突然接到B君打来的电话,让我睡意全无之后,他的故事更让我沉重和不安!

B君在某民企任职市场部副经理半年多了,与上司市场部的老大一直不和谐,矛盾越积越深。平素里,他对B君精心撰写的报告都痛批的一文不值,然后改头换面成了他的专利,给B君完成工作的时间越来越短,然后吹毛求疵。至于批评B君循规蹈矩、没有创新更是常有的事情。B君很珍惜这个岗位,遇到这种事情,总是默默承受,希望能感化上司,对自己的刻薄能减轻一点。其实他也知道上司为何不喜欢他。上司常常动员下属轮流请他去酒吧喝酒蹦迪,或者酒后一起找个地方小赌几把。但B君家里条件不好,弟弟正在上大学,他没有那个条件,所以慢慢的上司就讨厌他了!

期间他也曾想过和上司的上司营销总监谈谈,毕竟在他看来总监还算是比较公正的人,想到有次总监无意看到自己写的渠道细分报告十分赞赏的情形,他觉得自己还是有机会的。但他总是担心引来上司更多的刁难而作罢,在上司的压力下一直苦于没有更好的办法。

总于有一天B君因为工作不思进取,创新性差被人力资源部解聘。据说上司给老板和人力资源部分别递交了一份很长的关于B君的评估报告。事情颇有戏剧性的是B君被开除不到2个月,上司也被公司因为排斥异己、工作状态差被开除。

有次职业人聚会我提到了B君的故事,大家一致认为B君过于软弱,做了上司心术不正的牺牲品。面对这样的上司,大家都认为应该B君应该义正严辞的反对上司,并主动找领导投诉他的行为不端。公开矛盾,即使不能扭转局面,也不至于轻易沦为上司的炮灰。我们也猜想一定是上司在四面楚歌的时候担心B君反对他,于是先下手为强,让本来也倍受争议的B君先下了岗。可见B君地位也是极其不牢固的,不然是可以挺过这2个月的。

谁在主宰职业人的命运?

两个类似的故事,截然不同的命运?A君和B君最初的资源和形势应该是差不多的,结果的不同显然是因为情商和思维的不同导致两个人的处理方式和结果也大相径庭。

面对职场不平和上司压迫,我们是主动谋求改变还是消极忍让。改变无效后,是主动据理力争,积极想办法解决还是任其自然积累成质变。是给上司一些压力,比如向越级投诉或者想办法让上司的上司知道自己的工作能力,还是继续大肚能忍忍尽天下难忍之事?这些都是我们都必须经历的职场发展阶段,每个选择都有其合理性,也很难一概而论。但显而易见的是不同的环境、不同的选择结果肯定是不一样的,对自己命运的把握程度也大不相同,结果自然判若云泥。

一个人的主动提升,有种渠道是把上司捧到更高的位置,自己接替其位置。很显然这是最好的办法,所以也更受上司欢迎,还可以不断的复制直到升到天花板为止。但现实生活中更多的是上司压制下属的才华,制约下属的创新,甚至人为的“莫须有”把下属淘汰,这在中层部门经理中是屡见不鲜的事情,特别是副职概率更高一些。

笔者曾经做过几个省企业的调查,发现企业的部门经理和副理级别职业经理中,2年内能得到提升的不足10%,主动跳槽和被动淘汰的占到70%多,任职维持时间长的有2-3年,个别5年以上,短的就几个月,平均任职时间大约为一年。其中高达95%的人对自己的上司不满,认为不同程度的受到了压迫和制约,甚至有的觉得受到虐待;同时调查得知,中层职业人辞职的原因有八成以上和上司相处郁闷、不和谐有关。

为何面对企业的上司的压迫和排挤,更多的中层选择了忍让和离开?而不去换个思维去正视和面对?聪明的员工为何了任人宰割的刀俎下的鱼肉?

分析:

1.       对儒家的修身德念和道家中庸思想的误解、没有任何借口的奴役和愚化是毒害新时代的职业人的罪魁祸首。

中国古代历史上统治阶级提倡的以德服人、仁义理信、凡是低调的哲学一直影响着现代的中国人的思维,这些思想固然有闪光的一面但更多的价值在于为统治阶级服务。千年的儒家治国的历史影响短时间不可能烟消云散,但职场中人还是要擦亮眼睛,不能盲目的借鉴和引申。同时我们也不能忽视由书商和出版社操纵流行的管理新学,如《自动自发》、《把信送给加西亚》、《没有任何借口》等书不但迎合了企业老板的团购意图,还极大的愚化了员工。试想如果企业中,老板和上司面对一个让干什么就干什么的木偶型员工,还高兴的起来吗?怎么看,企业和军队都是有区别的,哪个企业的组织结构严密性、纪律性、约束力也没有办法和军队相提并论,所以无论哪个喜欢服从哲学的老板也不会灌输员工任何情况下都无条件听从中层和高层的命令,都希望有一个制约的机制避免其胡来,这就是军队哲学带给中国老板的困惑:既希望员工听话懂得服从避免内耗,又担心个别员工不受管制为所欲为。所以说单纯号召员工服从和执行的理论,一开始就是矛盾的,也是害人的。  

2.       目前市场上的各种职场生存指导书和所谓的人力资源专家的咨询学说,几乎清一色的倾

向于职业人寻找方法被动服从,这对员工的行为模式和思维方式都是极为有害的,更会极大囿制员工的创造力。

可能大凡有能力著书立说的人或是专家学者都算是成功者,都有自己的下属吧,所以立场好像都站在优势占有者上司这边。被动的服从和曲意合作,最终会导致下属与没有人格魅力、唯唯诺诺、阿谀奉承、循规蹈矩、没有创新、得过且过、毫无见解、水平一般、平庸之极等很多负面形象联系在一起,对职业人特别是中层的成长十分不利。中层职业人的成长需要一个民主、和谐良性发展的空间和组织。上文中B君就是被动服从的牺牲品,因为他遇到了混蛋的上司。我们的成长不能渴求遇到英明的上司,而应该不断夯实自己的求生本领,这样才能降低复制B君命运的概率。

结论:学会淘汰自己的上司

   上文中A君的做法,虽然按照传统来讲与以德报怨的思想相比称不上光明磊落,但绝对见得了阳光。他不但保护了自己,还维护了企业利益,有何不好?所以笔者认为,职场生存中特别是承上启下的中层经理人,应该换种思路和你的上司合作,积极配合协调工作,一旦面对心胸狭窄,手段卑劣的上司,有时积极进攻、动态和谐的工作方式才是最佳的合作方式,职场中人一定要培养自己勇于淘汰上司的魄力、能力和智慧。

虽然勇于面对甚至进攻上司,特别是行为值得争议的上司风险很大,很有可能葬送一段职业生涯或者过早的被淘汰出局。但无限风光在险峰,英雄救美成佳缘,高昂的风险往往成就大业者,“反骨”造就时代英雄。虽然上司资源、身份、地位都很高,但都是资本赋予的,也可以随时解除。我们熟知的有很多案例成功、失败的都比比皆是,但进攻挑战的弱者似乎都有所收获。

去年四月,EMC大中华区总裁陆纯初和他的高级女秘书因工作琐事发生激烈争吵,女秘书瑞贝卡愤然反驳上司的重语批评,通过邮件将事态扩大和曝光,最终导致两者都被迫离职。瑞贝卡虽然获得了最牛女秘书的称号成为职员反抗高层的代言人,但她的行为和个性得到了很多人的认可,未来职场生涯应该没有大碍,但从第三者的角度来看,无疑是个两败俱伤的失败案例。

如果从宿命的角度来看,潘刚和赵勇,在郑俊怀和倪润峰看来,应该都算是长着“反骨”的人。虽然潘刚和赵勇不是促成“郑俊怀事件”、“倪润峰下野”的直接原因,但没有潘、赵二人的长期存在及与后者公开化的矛盾,“国企一代”功成身退、和平交班也许还是一个可能完成的任务。

 

进攻求生:决战前的五件盔甲

1.       找到差异化的生存空间,强化你的专长与个性,获取难以取代的竞争优势。

常言道:“尺有所短,寸有所长”;“韩信善将兵,刘邦善将将”。大凡是有一定成就者,也必然是“有两把刷子”的不俗之辈。由此可见,要想获取不易为别人取代的竞争优势,就必须先要找到一个差异化的生存空间,先挤进去站稳了再说。无论你是谋略过人,还是技艺超群,不管是哪方面的术业专攻都可以,可以不博但不可不精。这样你在某个专业领域的领导力和影响力将使得他人很难企及,扎实雄厚的根基将是你今后工作的一道天然保护屏障。刘备对诸葛亮的依赖,孙权对周瑜的重视是其他人难以取代的。这才是职场的生存之本,能不被人任意宰割的资本。有了差异优势和资源,就能和上司形成优势互补,并获得领军人物的重视。要主动向上进攻和挑战,需要资本和技能,否则蛮干虽然可爱,但更悲壮和徒劳。

任何开明的老板,都通常喜欢有独特个性风格和专长的人,而不是八面玲珑而无专长的人,否则就是昏君。 “唐太宗与魏征”、“乾隆与刘墉”便是典型代表。所以,如果能够在日常工作中不断强化你的专长与个性,将会自然而然地为你在某个专业领域的领导力做好铺垫,达到其他潜在竞争者轻易不敢挑战的高度。我们平时要在品德、技能、谋略等各个方面不断夯实自己的优势和基础,借助客户认可和业绩提升提升自己的筹码。打铁首先自身硬说的就是这个道理。

2.       善做有名英雄,既给上司镀金,更要巧妙暗示老板。

几乎所有的职场生存指导书都告诫职业人这个生存技巧:要把自己的得意之作的荣誉让上司独享,这样上司既高兴又采纳了你的意见,等上司提升了自己自然水涨船高。事实上这样的上司往往是爱慕虚荣之辈,对优秀的下属常采取妒忌心态而予以压制。下属如果不是杨修那么自以为是,倒也不担心下岗,但可能长时间去辅佐一个虚伪的上司。如果希望他提升了还带着自己的话,还需要具备一点太监伺候皇上的本事和技能。

 所以笔者不建议有才华的人做无名英雄,这样的技巧更不适合社会发展的趋势。社会发展应该让更有才华和能力的人成为核心,提高生产力和社会进步的速度,否则都去辅佐刘备的阿斗式庸才,那社会还有的进步吗?所以在职场上,我建议如果技能突出、才华也过人,但阅历不到的情况下,可以先行满足上司沽名钓誉的虚荣,避免事态激化,但要巧妙的让你的老板或者核心人物知道:你是优秀的,目前你不想争只想配合上司干好工作,希望得到领导的关注!这样在积累自己的资源和人脉的同时,也为未来事态突变时脱颖而出埋下伏笔。

3.       确立情商中庸,渗透自己底线,争取有利的时机和时间。

应该说与上司合作的过程中,不可能一点摩擦没有,更有可能遇到人品有瑕疵、心胸狭窄、处事过分的上司。这个时候我们不能一味的忍让,更不能随意爆发,否则极有可能两败俱伤。应该在逐渐积累自身综合优势、人脉形象、反击时机的同时,向上司传递一个信息,渗透自己的底线,避免事态过早激化变得不可收拾或者成为杀卒保车的牺牲品。我们应该让上司明白哪些是自己有心胸可以忍让的事情,哪些是不可侵犯的领域。我们自身也应该明晰哪些是暂时必须忍耐的,哪些是需要魄力改变而不能忍让的事情,并有智慧区别二者的不同。任何进攻和斗法,时机都极为重要,直接决定成败。

4.       学会策略公关,树立正面形象。

作为生活在企业中的中层干部更应该注重自身形象,走群众路线 ,深入了解员工,与员工同甘共苦,赢得信任和军心,成为老板和员工之间的一个桥梁和纽带。通过个人的亲和力和独特的魅力将全员凝聚在身边,并创造一种和谐向上的氛围。比如帮助员工发挥天赋潜能,架起员工与工作团队、员工与顾客、员工与企业间的情感桥梁;帮助制定职业规划、提供员工所需的信息和工具,并协助其取得所需的技能与知识;及时赞扬员工的优点等等。

同时要加强与老板以及管理人员的沟通,强化内部客情求得信任,让核心人士意识到自己也和他们一样与企业荣辱与共,一切以企业的利益为重,既不急功近利,也不做职业游击队员,使企业的核心关键人物从内心情感上接受自己,接受自己的工作原则和核心理念,为自己今后的工作开展营造了个人魅力,增加了在工作和上司发生分歧时坚持原则的砝码和空间,也增添了企业重组整合时出现柳暗花明局面的概率。另外在与工作无关的事情,也要洁身自好,避免出现引起人们关注的事情,成为一个难以抹杀的污点,那就失去了在企业进一步提升的空间,比如办公室婚外恋情等。

5.       不提倡小团队,但可以在工作之内找到推心置腹、互相支持的盟友。

几乎所有企业都会旗帜鲜明的反对帮派和小团队,但看看这些大企业无论是长虹、玉柴还是TCL,哪个没有帮派之争?高层是不是常常在声嘶力竭的打击别人的帮派,称之沆瀣一气,却在背地里悉心培育自己的同伙,美其名曰:志同道合!站队和站对一度成为职场的生存话题。这导致很多企业风气不正,很多中层都无奈的喟叹中国的人际关系太复杂,很多人还没有等到上司提升去补充空位,就做了内耗的牺牲品了,或者在顶头上司被淘汰之后换来新上司,继续重复过去的故事,或忍让或无奈,结局也好不到哪里去。

   所以我提倡职业人在企业生存的环境里,应该建立一个志趣相同、互相支持的圈子。平时工作互相支持,协调并进,遇有挫折共同想办法渡过难关,特别是共同面对一个品行不端的上司的压制和刁难,更应该步调一致有策略的反抗和谋求改变现状。要是遇到阴险狡诈之极,手段无所不用的上司,更要发挥集体智慧和集体力量,总比单兵作战的职场个体战力要强的多,胜算也更大一些。

亮剑出招:扭转不对称搏弈局面

1.       善于发挥自身软实力,原则问题勇于挑战权威。

一旦你有了坚实厚重的护身铠甲,要是善于利用这些优势和实力,将极大提高你的职场抗风浪能力和挑战权威的能力,千钧一发之刻形势突然逆转化险为夷,风平浪静之后,好事自然垂青。

2002年7月,32岁的潘刚就任伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理,成为中国大型企业最年轻的领袖之一;2004年2月22日,潘刚全面负责企业经营工作;2005年6月20日,潘刚正式成为伊利新掌门,担任伊利董事长兼总裁。10年的职场生涯,让潘刚从一个农大毕业生成长为百亿国企的掌门人。

按照国企选拔人才的惯例,潘刚有一张相当漂亮的履历表:土生土长的内蒙人,在内蒙古大学毕业后进入回民食品厂(伊利前身),从底层工人摸爬滚打干起,不足30岁便创造伊利液态奶事业部的销售奇迹,每年贡献伊利利润的60%.如果说年龄、资历、业绩是潘刚事业腾飞的重要基石,那么,与郑俊怀之间公开的矛盾则是其最终获得事业重大转机的“机遇”,得益于潘刚在原则问题面前的毫不妥协。

潘刚年纪轻轻便担任伊利集团的总裁,据说是当年郑俊怀与伊利元老杨桂琴之间矛盾的产物,目的是通过潘刚来牵制杨桂琴。在伊利内部曾有一种说法:铁打的郑俊怀,流水的副总裁。即使当年离开伊利的牛根生也已经是郑俊怀的第八任副手。因此,当年在郑俊怀看来,“小年轻”潘刚一定会对自己的指令言听计从,对自己的提拔感激涕零,对自己的决议双手拥护。但是,郑俊怀没有想到的是,潘刚进入角色后,马上就显现出一个公司总裁对财务工作、董事会决议等工作的重视,而这些举动显然已经威胁到郑俊怀“一言堂”的位置与习惯。于是,2004年5月,郑俊怀提请董事会罢免潘刚,并亲自找董事会的有关人士逐一谈话,但因为潘刚出色的销售业绩而未得到董事会批准。于是,两人之间的恩怨成了伊利内部心照不宣的秘密。此时,功高盖主、年轻气盛的潘刚已经让郑俊怀大为不快。

  最终导致两人公开决裂是因为伊利罢免独立董事。2004年6月16日下午,郑俊怀在董事会上提出罢免独立董事俞伯伟,只有潘刚一人投了反对票。潘刚不仅没有在董事会决议上签字,并且还在会议记录上留下了“此次董事会会议不符合公司章程,决议无效”的字样后离去。这标志着潘刚和郑俊怀的矛盾公开化,潘刚原来兼任液态奶事业部的职务也因此被取消,只保留总裁一职,但在郑俊怀的强势之下,也只是虚职,并没有具体负责什么业务。

  世事万物无法假设,如果允许假设的话,假如当初郑俊怀千方百计调动各种资源最终“摆平”了各方面的关系,那么对于潘刚来讲,“秋后算账”一定在所难免;如果潘刚没有草草写下那几笔意见,“伊利危机”爆发后,政府主管部门也许不会义无反顾地决定由潘刚来主持大局;甚至我们还可以假设,如果不是因为董事会的存在,一个位高权重的国企负责人完全可以用一点点小小的政治技巧,将潘刚“小儿”轻轻“碾死”。

  因此,今天的潘刚如果要感谢,应该感谢自己清晰的判断和对原则问题的坚持,没有这“反骨”的执著,也许也不会有后来的顺利“登基”。把自己的工作做的天衣无缝,充分利用自身的实力说话,不畏强权坚持原则,最终局面一定会豁然开朗,毕竟只有阳光的东西才能更持久。相对潘刚的胜利,牛根生当年遭遇的罢免滑铁轳,一定程度反映了他可以做个优秀的企业家,但缺少以柔克刚的韧性和智慧,早早的失去了战略回旋的空间,但也好把自己逼成了光明四射的企业家,但更多的人是没有他这个智慧和机遇的。

2.       果断上书高层并直陈利害,提出大胆改革方案,慎用毛遂自荐策略。

在与上司矛盾无法稀释和妥协的情况下,弱势的下属主动寻求破局之道是上策,否则极有可能出现解聘单下来瞠目结舌的尴尬。一旦情况恶化,不管准备得如何,都要愤然一搏,就象军人亮剑一样,胜败都要把你的武器亮出来,这才是职业人的尊严。当然准备的越充分越好,胜算就更大。毕竟自己做为资源、地位都弱下的一方,以小搏大本身就是挑战性的工程,所以精心准备是必须的,风险的心理准备也是必备的。

一旦我们看准了时机就要果断迅捷的出招,不能拖泥带水的犹豫不决,更不能有妇人之仁。要知道我们在谋求改变的同时,我们的强势对手也一刻不会闲着,所以我们要在果断的前提下,靠智慧取胜,所谓“狭路相逢勇者胜,勇者相逢智者胜,智者相逢速者胜”说的就是这个道理。

无论是上书高层,还是直接沟通,都要暗示决策层早多决定,避免企业损失更大,也避免夜长梦多。同时要单刀直入展示最为有利的关键证据和数字,不能含蓄的暗示某些事情,不然周期很长不说,事件和证据的真实性也将大打折扣。在给领导上书和沟通的过程中,对提出的问题一定要给出自己精心设计的方案和计划,可以让领导做选择题,绝对不做问答题,让领导自己斟酌。这样就有利于事件的快速解决,也能增加自身在领导心中的专业地位,对方案的采纳也有先入为主的近水楼台优势。

需要提醒的是,在建议和方略中,涉及人事变革的,要根据领导的性格特征和做事风格,慎用毛遂自荐策略,避免让领导怀疑自己的上书动机主要是为私己争斗。应该让领导有种你为公司着想的定位和印象,那对自身的成长是很有好处的,一旦人事变革,不用自荐,提出改革方案的人一定是优先考虑执行方案的人。

 

3.       阳光策略和公众眼光下,利用道德舆论力量,一举扭转颓势和不利局面。

不管上司有多么蛮横和霸道,在公众场合他一定会显得相对斯文,这就是社会监督的作用。一些大企业的高管更是谨慎,对媒体往往是防范有加,避免成为被负面关注和炒作的对象,影响自身的职业生涯。我们要善于利用社会道德、民间舆论、媒体监督来保护自己的合法权益不受伤害。一旦受到上司的“莫须有”的盖棺定论,要起而辨之,不能默然承受或保持沉默,沉默在中国最终就是默认的另外一张名片。如果有必要,要在适度范围内合理披露内幕,良性引导公司舆论,证明自己的清白。山穷水尽时也可以向公众曝光内幕引起社会关注,以扭转自己的不利局面。在与上司矛盾逐渐激化的同时要提高防范意识,靠证据揭露对方阴险的反攻伎俩和卑鄙黑幕,有效保护自己,为决战反攻做好充分准备。

Fence是某外企的软件事业二部的部长,可能是有国际知名软件公司执业背景的缘故,或者因为Fence工作的出色让上司感到了危机,总之他与上司Mark经理一直相处不太和谐,。这一度让Fence感到很是苦恼,但很多一些小的刁难他都忍下了,毕竟来到A公司工作没有上司的时间长。

最近Fence的电脑常常中木马病毒,病毒复制很快很难杀掉。为此他重新做了几次程序,依然无法改观。为此Mark多次在晨会上严厉批评Fence工作效率抵,让他有苦难言。Fence慢慢感觉到了不对劲,自己的电脑密码只有上司知道,同事都不清楚,这是公司为保护技术机密立下的铁规矩,难道是他?于是他果断申请主管保安系统的副总查证公司视频系统,果然查到了上司多次下班后悄悄操作自己电脑的录像。在公司的例会上,上司Mark不但矢口否认传播病毒,还倒咬一耙称Fence对企业不忠诚有泄密的可能,检查是为了防范,公司也规定上司有这个权力。但大家都知道检查应该是在对方知晓的情况下进行,显然Mark的说法有狡辩的嫌疑,但事情还是这样过去了。

不久Fence在竞争对手H企业任职的大学同寝同学C君透露,Mark向H企业提供了大量的技术机密,并准备跳槽。在对方的暗示下Fence找到了关键证据,并果断向公司及时举报。结果上司Mark涉嫌盗窃商机机密被依法逮捕,Fence顺理成章的成了企业功臣和部门经理,主管各个分部,先前的郁闷一扫而光。

及时指出对方的小伎俩,让其承担道德压力;果断曝光对方致命弱点和缺陷,让对方穷途末路而败北。这是职场中人必须具备的自我保护能力,所以我们要留心那些不友好的人,留心他们的所为和细节,为自己保留搏弈的资源和空间。

4.       用策略瓦解对方阵营,摧枯拉朽奠定胜局,一举淘汰不合格上司。

面对自己上司的发难和排挤,本身我们就在力量对比上稍逊一筹,而且往往对手还有一个很大保护伞或者同盟者,甚至这个人就是企业德高望重的人物。所以面临这种不对称的战争,我们更需要智慧和谋略。我们熟知的历史中,一手遮天的大臣和绅在乾隆没有驾崩前,竟然连太子都拿他没有办法,更不必提那些对和绅恨之入骨的下属了。看来关键人物有时比当事人更能决定斗争的结果。

D公司老板一次从对手公司那里挖了20多个营销各级经理,不但公司副总、营销总监换了新人,大区总监和区域经理都有了新成员的职位。原来的各级领导不是降职就是自动离开,但公司还是保留了大约三分之一的领导班底。不管老板如何强调互相融合不分彼此,新成员不可避免的成为了与老员工暗暗对立的新派系,并自诩为改革派,称老员工为保守派,双方剑拔弩张,一时间公司十分混乱。

期间公司创业的元老刘副总裁成了被集中关注的对象,大家很想知道他的立场。做事敦厚稳重的刘副总似乎很少表态,只是新班子初来之时,曾经在会上称大力支持新领导开展工作,为新鲜血液提供持久动力,不做改革的绊脚石云云。初期一些老员工意气用事与新员工发生矛盾和冲突,刘副总似乎还真印证了他的态度,狠狠批评了老员工。慢慢的导致明火逐渐和缓了,但暗中积聚的力量似乎还在与日俱增。

这期间由营销总监降职为营销副总监的王强一直很低调,既安抚老员工的情绪,又显得很是支持新总监和副总裁,受到老板的多次公开褒奖。但很多熟悉他的老员工都知道,王强内心很是郁闷和苦恼。面对新上司的不信任、傲慢和压制,逐渐感到被架空的他并不甘心,似乎在伺机等待。

新领导集体上任以来,推出了很多改革措施。大力深挖渠道组建直营分公司,大片调换经销商,在三四级市场设立专职业务员。一系列措施不但没有导致销量如营销总监承诺的增长40%,反倒出现了迅猛的下滑,同时费用还出现了成倍的攀升。面对老板的焦急,营销总监责怪王强执行不力,小团队抵触情绪作怪,不以公司大局为重,要求罢免王强。同时不断给各地办事处直接下达任务和指导工作,号召大家罢免王强,并多次寻找借口对老员工进行罚款,逼迫其摆明立场。

危机关头,王强显得很冷静。他先是找到刘副总,以私人身份与其在当年曾经聚会过的小酒馆叙旧,试探刘副总的观点和看法。刘副总先是劝阻王强不要着急,以大局为重,老板还没有最后下决心。但酒酣之后,为人敦厚的刘副总表示大力支持王强,并对新来的领导集体表示强烈不满,认为其傲慢、帮派而且瞎指挥。

于是王强联合老员工集体上书老板,要求罢免新营销总监,并一刀见血的列举了其不胜职的十六大罪状。周例会上刘副总也一改往日言简意赅的作风,严厉批评以新总监为核心的营销部业绩太差,内部管理混乱,奖罚有失公允。刘副总的一反常态让新来营销副总一直保持缄默,他好像知道护犊子也没有多大作用了。

果然不久老板宣布开除新总监,由王强代之,2天后新副总也辞职被准。案例一波三折,给我们很多深思!在我看来,起到决定作用的不是王强和老员工,可能是多年“言简意赅”的刘副总关键时候鼎立支持才一举让老板下定决心而扭转时局的。

5.       利用法律法规约束工具,强制推进事态进展,谋求胜局。

有时上司强大到难以撼及毫未的时候,面对压迫需要更多的勇气和魄力。对在企业封闭组织中难以与之对弈的上司,要考虑利用对社会公民具有普遍约束力的法律法规来达到自己的目的。

全球第二大汽车制造商丰田汽车公司现年65岁的北美总裁大高英昭于2006年5月9日被迫提前离职。原因是大高英昭被其下属小林纱弥告上法庭,理由是大高英昭多次对其进行性骚扰。小林在诉讼中向大高索赔1.9亿美元,以弥补自己受到的伤害。最终双方达成和解,丰田公司向小林支付1.9亿美元作为赔偿。虽然小林的内心阴影并非金钱所能弥补,但毕竟法律给了最为公正的结果,补偿对受害人来说,是不幸中的万幸。同时我们也看到了大名鼎鼎的北美总裁大高英昭也晚节不保,得到了声名狼藉报应,

经理人的职业道德是一个不容回避也无法回避的客观现实。而现实上确实不容乐观。从常规意义上来说,职业道德包括职业素养、操守行为等做“人”的原则。在中国这片土壤里,如何做“人”始终是一个引人瞩目的话题。在“要想做事,首先做人”的职场里,做“人”要比做事难。在职场这个“江湖”里,存在着许多不成文的做“人”的“游戏规则”。而现实中不遵守“游戏规则”、犯“低级错误”的高层经理人大有人在。因此中层往往成了规则下的玩物和殉葬品,待到决策层幡然醒悟为时已晚。所以我们提倡中层经理人努力学习以专业求生存;注重厚积薄发和据理力争,适当时候拿起武器奋勇自卫。当上司能力卑微、谋划人际、无所事事、职业道德和操守出现灰色区域时,要以大局为重,发挥优势,找到方式,与高层有效互动,直接出击,淘汰上司,最佳结局就是直接取而代之。

职场本身就是个强者的舞台,综合素质的较量也是一种文明的丛林法则。冲突是常态,永恒和谐更不可能,所以有人把职场中人称之为职场动物。一旦事态难以平衡或者准备充分,则断然出手,成功则欣然继续前行,失败也在所难免,积累经验重新开始,这才是经理人职业意识的觉醒与积极的努力方向。

淘汰并不优秀的上司是一种大魄力和大智慧,而不是一种“阴谋”和“小聪明””。它是未来职场优胜劣汰的自然法则,符合社会进步的趋势。市场激烈的竞争环境和永恒不变的企业利益追求也迫切需要有集魄力和智慧于一身的社会精英,去提高管理绩效,提高发展速度,弘扬正气和社会责任,以保持其基业常青。

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