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一个屡战屡进的实战者,专注品牌智慧的思考者,沉湎文学氤氲的理想者,热衷跋涉漂泊的背包客! 现实身份为北京合力智创品牌顾问机构合伙人。

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爱在营销:有多少市场可以重来?  

2007-01-26 13:30:59|  分类: 营销管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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爱在营销:有多少市场可以重来?

H公司是国内知名的饮品公司,其碳酸和果汁饮品在北方市场有着十分稳固的市场份额,但其市场一直受到到两乐两茶的打压和竞争,其压力可想而知。虽然整个北方市场经过多年的精耕细作,市场基础和销量一直十分可观,但东北有几个夹生市场一直无人能攻克,公司派去的各路精英,最终都是折戟沉沙。经过汪总监的动员,负责华北大区市场的销售经理刘锐于4月饮料进入旺季时走马上任了。

很多职业人都清晰的知道夹生市场意味着什么,意味着高度和难度,更包含着营销人一旦失败则无以立足的尴尬和危局。快销品的营销注重市场的根基,策划的难度更高一些,所以关于快销品夹生市场重新启动的真实案例凤毛麟角。这些都是刘锐贸然接下军令状之后冷静思考得出的结论,但为时已晚,只能调整自己到最佳状态去谋求改变。

把脉市场,先打外围

为了更好的开展工作,刘锐把大区总部办公室从沈阳迁移到夹生市场哈尔滨,这在公司引起了轩然大波和更多的关注。刘锐深知这一仗决不能败,不然和前几任败北的大区经理也没有分别了:值得同情,但毫无意义,所以从最初他就没有给自己留后路。听完省级经理和区域经理的汇报后,刘锐虽然感觉市场问题千疮百孔,但还是很快理清了头绪。

1.汪总所说的夹生市场严格来说应该是黑龙江省的一半都是处于荒芜状态,从省会城市哈尔滨到东部的牡丹江地区历经五年重金耕耘,但市场销量一直是十分可怜,其实核心市场也就这么两个大城市。

2.以往大区经理过于顾眼前销量,没有充分重视和经销商的选择有问题,或者资源偏重于成熟的吉林辽宁两省市场。其市场人员和经销商也一直处于调整-流失-再调整的恶性循环中,市场也成了历经几任大区经理的试验田,在代理商-增开代理商-自营等模式中不严肃的来回切换。

3.营销人员人心涣散,士气低靡。由于整体区域销售额居低不上,营销员在客户的刁难责备及公司的高压政策下两头受气,加上工资又不高,因此,他们在销售量难以提升的情况下,开始思忖自己的未来出路,甚至还有个别营销员在另外的同类企业兼职的现象,这些都让团队萎靡不振,一盘散沙。连领导都不稳定的队伍,基层员工基本上是好的跳槽了,太差的往往自然流失了,剩下了就是整天抱怨还不敢迈步走人的中间货色,大多是没有战斗力的混饭吃的主。

4.其次客气关系极其紧张,经销商因为无钱可赚,抱怨多多,经常更换,改制留下的后遗症常常爆发。

5.市场基础十分差,由于前期市场代理和自营期间服务不到位,终端口碑极差;客户档案和业务走访体系更是无章可循。如此种种,只要随便找个角度去研究,发现都是百废待兴,让人心痛,只有一点还算是给人点安慰:那就是起点低,只要方法对头,可能容易出点小成绩。

经过和市场部以及城市经理的探讨,刘锐决定先以黑龙江省东部的牡丹江市场为工作重点,打开第一个突破口,以期产生夹生市场和人员的良性辐射作用。根据刘锐多年的营销经验,刘锐发现凡是销量不好的市场团队,市场的问题总是涵盖诸多方面,可圈可点之处凤毛麟角,千疮百孔之处却比比皆是,只能大手笔猛药要下,细节功夫更不可少。

牡丹战区:满目苍夷

牡丹江是一个开发5年的市场了,它是黑龙江省东南部的政治经济文化中心,是我国对外开放的前沿城市。行政区辖宁安、海林、穆棱、绥芬河四市和林口、东宁两县,面积4.06万平方公里,人口260多万,拥有牡丹江(航空)、绥芬河、东宁三个国家级一类口岸。牡丹江市旅游资源丰富且独具魅力,经贸合作开展的如火如荼,难怪汪总监如此着急呢。

见到了牡丹江地区的代理商后,这个靠三轮车送货起家的王老板的开场就大发牢骚痛斥公司的支持不够,帮扶措施不到位,承诺的兑现不到位等等。对于刘锐想要看看的客户档案,王老板更是认为没个屁用,早就废弃了。

通过走访和实地考察终端,刘锐发现市场铺市率极低,但大部分都卖过公司的碳酸饮料和果汁,后来因为价格偏高,促销又少以及竞品的冲击,导致份额逐渐下滑。已经销售的终端因为业代的不断流失和更迭,陈列极差而且灰迹斑斑,KA卖场因为销售不好被下架了。

走完市场刘锐就和区域经理的几个虾兵蟹将开了一场以乱说为主的脑力激荡会,一无所获,方案还是在刘锐脑海中逐渐成型了。

精心论证,方案出炉

1、换掉经销商,找到一家对终端有调控能力的经销商,在渠道扁平化基础上构建一条厂商合作共赢的新干线。外埠市场除了五十公里内临近的海林和宁安县外其他不再归市内经销商开发,待市内市场成型了再行启动。

无论从哪个角度看这个原来的经销商都没有了合作价值,无论从营销理念、渠道管理还是合作状态都已经具备了更新的条件,因此刘锐毅然决定换掉老经销商。

 

同时制定切实可行的营销战略,注重对渠道的开发和管理,对经销商的渠道开发和管理等具体战略战术有明确的指导和策略,兵动战略起,人随战术行。转变企业观念,以信为本,以实为用,从企业和市场的实际出发,不好高骛远。

 

2、执行积极稳健的营销策略,稳步推进,做好市场最基础的渠道网络和客户档案等基础工作,深度合作密切配合,公司扶植经销商直接做终端客户的同时,组建一支直面终端的快速反应部队,做好市场最基础的工作,即省却了很多思维滞后经销商的烦恼,也为市场的变动增强了可控性。

太多的企业领导在谈策略时总是头头是道,稳健先行,言之市场要长远发展,进几车货不是目的,但执行时总是希望立竿见影,因此常常会听到大区经理转述营销副总的督促电话:进货,现在我们最需要的是销量,本月还差多少没有完成云云。于是对市场销量没有直接关系的方案都会被束之高阁,杀鸡取卵和饮鸩止渴就这么产生了。

在企业扁平化的市场渠道模式下,企业充分利用自己的地面终端队伍的掌控能力以及经销商的人力物力资源,扎扎实实的做好市场的基础工作,把客户的动态档案科学有序的建立起来,建立起严密的拜访程序流程,并付诸实施。一旦和经销商因不可协调的矛盾合作破裂,对市场有着充分自控能力的企业也不会手足无措,大伤元气。对于分支机构的管理,驻外远程业代的管理,对渠道开发和管理指标的核检等等,每份工作和内容都要严谨务实的予以落实,反馈纠偏再实施。这样才能把前线的渠道队伍的作用发挥到极致,形成先进渠道思想的战略注解,变成企业自身的财富和模式予以复制和推广。。

3、新品上市宁缺勿滥,精心论证后再行上市,提高单个产品成功率和产出率。对推广不力的产品要有充分的善后准备,不能因确保自己的利益而让经销商吞咽苦果,只有确保了经销商的利益,那么日后经销商面对新品推广才更有信心,敢于突破和创新,敢于迈大步和接受新观念、新打法,否则十年怕井绳的阴影会制约每次新品的推广计划,对于没等法令冲锋就盘算如何逃跑的军队是不能打胜仗的。

4、加强一线员工的职业培训,提高其一线作战的技能和管理水平,并与时俱进跟上市场的发展和客观的需求。同时增大对经销商系统的培训,使其在战略思维上跟上企业的步伐,在基本利益一致局部利益有分歧的情况下,增大共同点和交集。

汪总监很快批复了刘锐的方案,并鼓励刘锐步子迈的大一些,合理支配市场资源,打开外围市场,再攻哈尔滨。

首战告捷,旗开得胜

历经一个月的市场走访考察和筛选谈判,刘锐权衡了多家经销商营销理念、终端市场的开发和配送能力等因素,刘锐最终选择了一个一直代理休闲食品但饮品类没有品牌的宏大商贸做为经销商。

宏大的张老板不愧是有实力的经销商,首批开货就进6000箱,这在北方市场是绝无仅有的,足见他的魄力,在公司也轰动了好一阵子。可能他也感到大区经理亲自坐镇和走访市场的重视程度了,这一定是他信心的源泉。于是刘锐也很支持他为他批复了从来没有过的五搭一政策,虽然前提是赠品必须按照方案给予各级渠道的润滑,但这是该市场以往所没有的力度了。同时刘锐从哈尔滨等其他市场临时调集了6辆中巴货运,整齐的绿色形象车为其铺市一周,这让经销商和市场的销售人员信心猛涨。

刘锐深知夹生市场头三脚一定要踢开站稳,否则又将重蹈覆辙。于是刘锐针对终端店出台了两个政策,陈列政策和服务承诺。对所有终端店只要能陈列堆头一律陈列,第一月给予二箱赠品,第二月三箱赠品,第三月以后每月保持三箱赠品,同时执行针对冰箱的陈列政策,只要冰箱内能保持H公司产品30瓶,签约后经检查合格后每月给予2箱果汁饮品。为了更好的理顺前期市场的顶期品和问题产品,并规定送货车辆一律给予回收并更换。原代理商的日期不好的库存都给予回收并发到其他市场搞免费品尝去了,以免继续干扰市场。一系列方案陆续出台前,刘锐新招了一批刚毕业的大学生充实队伍,并联合市场部进行了为期限一周的封闭式训练和培训。内容涵盖线路走访、促销、陈列、表单体系填写等各项基础知识。让刘锐感叹的是公司先进的培训体系在这个夹生市场的角落里竟然丝毫看不到影子。在刘锐们没有换掉一兵一卒的情况下,加上新人的热情,使得老队伍战力也得到了极大的提升,一个来之能战的团队就形成了。配上从公司为其申请了新的工作服和背包,一切都是焕然一新的样子,此时刘锐感到天时、地利、人和都基本具备了。

 货物抵达市场后,所有方案随即执行。因为准备充分,政策到位,服务良好,销售人员也状态极佳,一时间在牡丹江市场仿佛一夜之间产品和形象都焕然一新。

迅速了攻克了很多难以开发的A类网点后,一些有历史积怨的零售场所也陆续进货,批发市场的几个酒店渠道分销商也陆续进货了。虽然可乐和康师傅在第四天进行了陈列政策的跟谁,但他们反映迟钝,政策支持力度小,支持网点数量有限,所以H公司的产品推广还是很快站稳了脚跟。

市场铺市效果很好,几乎达到了90%以上。刘锐的队伍和经销商的业务人员各司其职,各自按照划分好的线路走访,挖掘订单,做好陈列服务和政策监督。通过市场的走访,市场反映普遍很好,认为H公司这次准备工作做的好,政策服务到位,人也很敬业。市场铺市效果的不错,加上陈列的驱使,所以上市后销量节节攀升。

高屋建瓴,销量飙升

刘锐深知这些可能都是暂时的,毕竟历史陈欠的太多,走的太急可能倒下的风险更大,于是刘锐向汪总申请了牡丹江地区平面和电视广告,可能汪总看到市场的良好前景了,很痛快的批复了。

于是刘锐选择了繁华街道的一些零售店,做了300个店的牌匾,由于城市本身并不大,而且选择地点都是繁华路段,所以很容易能在市区内感受到企业鲜艳的绿色。这时公司一年一度的省级卫视广告开始了,加上刘锐在牡丹江少量的但都在黄金时段的广告,使得你在盛夏的七月打开电视很容易看到H公司广告中那充满青春活力的美女。公司全方位的支持使得刘锐当月就很顺利的进入了市内几个大的KA卖场,渠道布点基本完成了。

与此同时地面的终端的拉动一刻也没有停止,公园、超市、卖场一直循环的抽奖游戏,代价不高,但效果不错。大伞、圆珠笔、墨镜等促销品都得到了最大价值的发挥。客户档案也逐渐趋于精细和全面了,经销商的销量也纳入到正常的销量上了,每月都能正常销售4000多箱,这在产品单价比统一还高的城市里,应该是个不错的成绩。而仅仅在四个月前,每月销量连完成800箱也就是一汽车都很艰难。在刘锐看来这是个十分成功的夹生市场梅开二度了。

复制经验,决战冰城
  
哈尔滨是个耕耘多年的老市场,一直是公司重大的鸡肋市场,因为其潜力的巨大和销量太少的缘故吧。到刘锐接手的时候,哈市已经由代理商体系因为销量太小被大区改制为分公司直营体系,因为出现巨额亏损又被下任大区改回经销体系。这个加上流动人口大约有800万的城市,三十多号人马,每年的销量竟然不足100万,真是无怪营销老总汗颜了。和哈尔滨的城市经理、市场部经理以及几个主管走访完市场后,刘锐发现哈尔滨是一个饮品机会很多的城市,两乐两茶以及娃哈哈几大品牌各有千秋,自有份额,竞争有序但很激烈。各大企业对终端的掌控能力相对北京和沈阳等城市相比均相对较弱,业务素质也普遍不高,渠道细分也不是很充分,市场服务都有待提高。在牡丹江还在全力开拓铺市的时候,刘锐就已经对哈尔滨的市场情况熟捻于心了,思路也逐渐成型。

刷新队伍,重新布局

在刘锐看来,哈尔滨市场的情况团队的无序和混乱是一切问题的核心。经过刘锐和市场部以及汪总的多次沟通,一个大胆的计划在刘锐脑海里形成并付诸实施。

首先刘锐快刀斩乱麻下课了城市经理,并开除了几乎所有的业代和主管,只留下三个KA主管和一个渠道主管,甚至连内勤和库保都换掉了。多年来刘锐从来不喜欢开除下属,总是不厌其烦的去培训和靠体系来改变队伍,但这次刘锐也没有办法,和他们谈话总是听到太多的抱怨和牢骚,但问之办法总是没有,哪怕是荒谬的选择题也好。为了让团队有一个新起点和新状态,刘锐进行了孤注一掷的大换血。同时他招聘了20个新毕业的大学生破例进行了为期20天的集中封闭培训和训练,期间除了营销知识培训外还有成功学的一些理念,最后还引入了刚刚流行的拓展训练。在团队高呼口号的状态下,刘锐预感到这将是一个能打仗的初生牛犊队伍。

为了更好的带领这支队伍,刘锐申请汪总从沈阳分公司调来公司由五星级业代提升的督导刘之广破格提升为城市经理,希望这个公司树立的兢兢业业的典型代表能带出一支营销的特战大队,那个仅存的渠道主管被提升为城市督导,负责巡视检查和指导业代的工作质量。

区域分销,铺设终端。

为了更好的把握市场,刘锐在业务集中培训的时候,带领市场的执行经理走遍了哈市各大批发市场和分布在小区里的批发商。在大约几百个客户中逐一考察和筛选,在市内辖区设立了7家分销商,规模都不是很大,大部分都没有代理品牌的二批商。同时为每个分销商都划定了十分详细的街道范围作为市场根据地,一旦越界销售将给予处罚,同时规定销售价格,不得违价,这对一直以搬运为主要工作的二批商赚到代理的利润是有一定吸引力。

公司同意培训后,刘锐把这20个业代按照片区的网络情况分配到7个分销商分销的市场,由公司统一管理,主要工作是为分销商拿取订单和维护市场,分销商只负责送货和配合售后服务工作,利润却自行留取。

 

刘锐深知快销品这个行业不管什么市场,销售必须注重根基和网络的建设,因此他参照可乐渠道体系设置了十分实用的分级数据管理的表单体系和拜访预售体系。针对客户的分布、营业面积、销量等进行ABC分级管理。要求A类客户每天走访一次,B类客户每周走访3次,C类客户每周走访一次。针对不同等级的客户进行不同策略的管理,逐步把终端纳入到有效管理,做到精细化和精益化的同步发展,并严格落实和坚持。在决战终端的所有因素中,起最大作用的不是投入和策略,应该是执行者。督导的随访、实查、表单核检等措施,是提高终端执行力的有效手段。因此刘锐逐级动员,逐级监督,逐级落实工作,严格落实表单管理体系,在实施的过程中,一直有明确的管理细分的方法进行指引。为了激励新队伍的士气,培训后的业代不设主管,直接归城市经理领导,在工作业绩中逐渐选拔优秀者提升为主管。

细分渠道,定位目标

 

改变历史由经销商配送,厂家结款的KA运作模式,增设大区库房容量,完全自行运作KA系统,即提高服务质量,管理上也会到位,改变了以往服务和管理总是脱节的局面,也更容易提升销量。

针对一些高档场所和餐饮特通渠道的空白,刘锐把渠道进行了横向细分,设置了餐饮代理商和特通代理商,通过抵押等方式进行局部产品帐期信贷,从而很顺利的搭了上酒水代理商的渠道快车,在高档产品和听装饮料的销售上,一举突破渠道禁锢。针对市场上可乐、康师傅等品牌综合实力强,管理相对规范但产品价格相对较高的情况,刘锐改变了过去促销跟着各家走,谁有活动都跟的忙乱状态,专注盯着价位不高和管理相对宽松的娃哈哈,以其为潜在目标,在渠道上、促销上等进行学习跟进和自我提升。

   销量攀升,柳暗花明

   经过一系列论证缜密的改革和紧锣密鼓的筹备,新队伍终于冲进了市场。因为公司承诺解决所有市场终端问题,无条件换货和微笑退货的承诺和措施,加上力度较大的五赠一促销以及分销商的大力配合,网络重新开发和维护工作进展还算可以,开局并不是象离职的业代曾说的那么恐怖。很快公司有了一批A类客户,于是在繁华路段和KA卖场,市场部的“激情一夏劲爽世界”的主题促销如火如荼的开展起来了,促销的主题条幅挂满了各大社区和主干街道,为主街食杂店制作的精美牌匾也陆续展现在街头,市场终于了有了些生气和销售氛围。主题促销紧紧围绕初期形象不佳、渗透率不高的现实情况,以形象宣传、现场互动、免费品尝和派赠为主,公司还破例将形象代言人当红女歌星金海心请来现场签售其新专辑,各个活动现场的火爆逐渐得使得市场默认了H公司的产品存在。

与此同时各大渠道分销进展的有声有色,周边市县的分销工作也逐步开展起来了。终端的陈列竞赛、销量竞赛也开展的异彩纷呈,两个月就有业代提升为主管,营销队伍豪气冲天,干劲十足。随之而来的销量也大幅攀升, 市场重新布局的第三个月,哈尔滨分公司的销量竟然破天荒的达到了55万,是历史上最好年份近一半的销量,怪不得市场部一直调查刘锐有没有窜货行为。

   在公司全力拓展分销网络的时候,各大品牌迅即启动促销予以封杀,对此刘锐的策略是力度跟随主要目标娃哈哈,压制一点即可,因为跟着一个目标打,容易提升和进步,也不分散精力。慢慢的各个饮品企业也逐渐接受了H公司不断折腾要崛起的事实,毕竟他们是成熟理智的公司,对利润的青睐也使得他们不盲目的拼促销和价格。

   横生枝节,陷入迷局

   就在哈尔滨市场全速提升的时候,公司的市场部总监来检查市场,据说有人举报黑龙江市场在处理前期市场遗留问题时有贪污嫌疑,同时市场的陈列和竞赛费用管理混乱。结果市场的各项促销和活动被迫停止,刘锐在接受检查的过程中也暂时不能指挥市场。祸不单行,恰巧这时刘之广因为在市场上表现良好被可乐挖去做大区经理了,还带走了几个优秀的业代,而督导和刘锐都在配合公司的检查工作,导致营销队伍顿时骚动起来,。结果一个月的时间市场就危机四伏,分销商的热情大大降低,有的甚至不再备库,只进头一天订单货,加之队伍对网络的全面维护使得分销商依赖性太强,队伍暂时的混乱导致市场新建的体系有轰然倒塌的危险。这时公司任免通知传来,汪总被总公司派往北大念MBA去了,刚刚有点起色的夹生市场有再度沉沦的可能,一切显得危在旦夕。

全线突破,生米熟饭

新总监是某外企空降来的,据说曾经做过某法资企业的中国区副总。苦思很久,刘锐给新总监打个洋洋万言的报告,祥陈了市场的重新开局和目前现状,并表示了期待早日恢复工作的渴望。结果新总监当晚就飞到哈尔滨,了解情况之后恢复了刘锐的工作。

为了快速的恢复已经陷入混乱的市场,刘锐马上制定了很多应急的预案。首先他马上出台了一个电击渠道的大力度促销,号召业代大力督促分销商进货,并加大终端走访和分销的力度;为了更好的起到预期的宣传效果,他带领督导逐个分销商进行拜访和深谈,阐明公司下一步的发展计划和营销策略;暂时提升督导代城市经理并兼任督导职能,同时制定为期三个月的业代激励计划:通过包括销量、表单等为核心的各项综合考评获得第一名者晋升为督导,一时间整个营销队伍豪情干霄,分销商也状态奇佳。渠道和网络的危机逐渐得以稀释和解决,分销商的工作和队伍的管理又恢复了常态,销量依然保持攀升的势头。

不久历时二个多月的审计终于结束了,结果是除了几个小毛病和离职的城市经理有关外,其他的都证明分公司遵纪守法、任劳任怨,于是关于督导提升为经理的任命书很快就下达到了分公司,这使得刘锐的团队工作状态更是大好。

刘锐深知在市场终端拼抢销量的同时,高空的品牌展示也不可忽视。企业在一个地区的销售能持续渐进地开展下去,老百姓最终看中的还是品牌价值,无论是广告带来的还是产品力带来的价值。

于是刘锐向新总监申请广告支持,可能前期审计结束的缘故,很快费用就到位了。于是刘锐和市场部在火车站做了巨大的产品形象展示灯箱,定期更新为一些新品的宣传广告和老产品的促销,在省卫视和影视频道以及交通台也都上了频率不多但时段堪称黄金的广告,生活报和新晚报也常常出现H公司的的整版果汁广告。这些都是地面终端起到预期效果的有利保障,也是在竞争中一直保持优势并源源不断奉献利润的根本。营销讲究量化,那就以销量结尾吧,包括哈尔滨和牡丹江在内的黑龙江分公司重新启动的一年内,销量历时性的达到了3000万,是原来的2倍多。这就是H公司一直引以自豪的夹生市场咸鱼翻身的、公司培训体系内宣扬的一个绝佳的经典案例。

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