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一个屡战屡进的实战者,专注品牌智慧的思考者,沉湎文学氤氲的理想者,热衷跋涉漂泊的背包客! 现实身份为北京合力智创品牌顾问机构合伙人。

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一位营销副总的惨痛案例回放  

2007-01-14 12:44:13|  分类: 营销管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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          一位营销副总的惨痛案例回放

2004年初的时候,所有制造业都在关注着一个很扣人心弦的标的,那就是石油的价格,因为它不仅仅代表石油或是能源了,几乎诠释着所有原料的价格走向。从那时起行业已经面临原料涨价的危机了,但谁也没有想到石油可能突破70美元大关吧,给人的感觉似乎行业很平静的接受了这一切,但事实却远远不是这样。

     我们从事的冰淇淋行业更是步履艰难,很多原料来自国外,大部分包装耗材来源于石油制品,供货商几天一个报价,这使得我们很多产品直接利润就减少达8%10%,面对高昂的管理费用,渠道费用、开发费用、物流费用以及人员费用等等,企业的开源节流似乎没有空间可言,越发显得渺茫了,这道难关的演变决不是象当时的预料那样是暂时行为,似乎有生死攸关的迹象,很多中小企业陆续关门停产就是明证。笔者所在的企业是中型企业,面临的压力更是令人窒息,成本(含直接成本和间接成本)的上涨使得企业利润锐减,企业运营更是捉襟见肘,如何力挽狂澜成了企业困局中必须考虑的事情。

     我们的主线产品“妙脆”单箱价格20元,企业本埠哈尔滨20.8元,这一成本导向的价格体系维持了大约7年,最近几年毛利一直维持在22%左右。但随之产品的原料含巧克力、奶粉、奶油、镀铝膜以及管理费用等大幅涨价,使得毛利骤降到14%左右,扣除企业的管理费用和物流费用后,虽然没有导致亏损,但利润几乎无处可谈。同时本产品畅销多年,占企业销售额的49%,如果长时间徘徊于此境遇的话,企业不要说发展,连生存都成问题了。

于是一个主线产品妙脆的涨价课题摆在我的面前,作为企业的销售管理者,我慎之又慎,但看到董事长坚决的意志后,我也萌发了涨价后进入顺境的乐观想法。经过多次的论证,大中小的会议探讨,从原料的价格走势、管理费用的攀升、再到产品在企业的核心地位,最后我们的目标终于一致起来,那就是,涨价是必然趋势,怎么涨是策略问题。

 

(一)      参照他山之石,期待可以攻玉。

涨价之初,我们参照了很多企业的做法,进行了很详细的分析论证,市场部、销售部的各级管理者各抒己见,争论不休。关于蒙牛、伊利的价格调整的方法,出现的问题,整改的措施等等一一进行了论证。

我们了解到,一些企业涨价之初释放消息,让经销商备货,或是直接促销给其备库,然后价格调整,逐渐让经销商适应,或是遇到一些渠道抵制后,再以促销拉动渠道上路。这期间总是伴随着价格体系的混乱,终端零售价格也有波动,甚至出现一些窜货现象。这是直接涨价最通用的模式,也是弊端最多的模式之一,但相比较起来畅销产品采用的机率多些,因为换产品包装和规格有可能使消费者混淆产品的VI,甚至等同于假冒产品,在冷饮行业跟随之风旺盛的今天,强势产品的涨价几乎都是直接涨价的。

我们的妙脆也经历了多次的论证,换包装、改箱体规格,用系列产品辅助或替代,无论哪种风险都极高。因此我们选择了直接涨价的方式。

 

(二)      通过价格调整来解决连锁问题:渠道问题是首选,促销问题次之。

我们的主打产品由于多年畅销东北区域市场,在分众脆皮市场占有着高达50%的市场份额,因此也衍生了大量的渠道问题,包括经销商利润微薄,促销战略难以开展和执行,产品更新上畏首畏尾,渠道管控上也缺乏力度,特别是三四线市场上更有鞭长莫及的慨叹。下面是我们所做的妙脆swot分析:

 

 

 

 

优势

 

劣势

 

威胁

 

机会

 

 

 

产品

 

有良好的产品基础,妙脆销量在区域市场总排名在前三,在脆皮产品上遥遥领先。

 

 

产品线单一,没有战略产品辅助主打产品,利润微薄也使得推广手段受限。

 

在没有新的产品承担这一使命之前,妙脆如果不能继续夯实的话,企业的市场地位和优势将丧失殆尽。

 

利用自己的产品优势,研发一个强势很难模仿的替代性产品,或者成功提高产品的价格,将力挽狂澜。

 

 

 

价格

 

产品价格适中,消费者接受程度高。

 

 

售价所限企业几乎无利润,产品在市场上价格体系相对混乱,特别是竞争激烈的一线市场利润更加微薄。

 

如果畅销品的价格体系不能更好理顺,产品逐渐失去市场的活力,企业也将难以为继。

 

如果主打产品适应企业发展,再发挥企业对中档产品价格优势,就能在这一分众领域建立自己的独特优势。

 

 

 

渠道

 

有着密集的分销网络,良好的客情,渠道的忠诚度高。

 

 

 

一线市场的窜货现象十分严重,已经影响了产品的销售。

 

窜货事件不能有效制止,不能重建价格体系,将更加恶化渠道环境,使得企业的优势逐渐变为劣势。

 

渠道充分下沉,实行渠道的精耕细作,深度分销的过程中可以更好的掌控渠道,提高产品力。

 

 

 

 

促销

 

促销战略运用收发自如,对推广新品方面有着丰富的促销经验。

 

 

 

忌惮于价格的混乱,对畅销产品已经很难再启动促销了,这也使得畅销品在市场上面对竞争压力剧增。

 

老产品不敢促销,新产品促不动,那么企业就将陷入恶性困局之中。

 

通过对渠道的整合,促销战略也要随之改变,利用促销能更好的掌控渠道,提高产品的分销效率和有效打击竞品。

从以上我们可以看出,产品的各个要素出现的问题矛盾最终都和价格体系息息相关,价格成了4p中的关键核心因素了,因此分析之后我们对价格调整的紧迫感更加强烈了。

通过细致的分析我们还发现了更多潜在的问题:

1.                 妙脆在主要的销售区域零售价大部分都是0.8/支,1.5/2支,7/10支这三个价格尺度,个别旅游景点、繁华商场门口价格略高,单支零售价在1.0-2.0元之间。如果我们作价格上的调整,微调可能不影响渠道终端的售卖价格,渠道商可能忍痛少赚而不触动供货价格,而寻找高利润产品进行替代。但后果是对企业来讲可能不痛不痒,对经销商和二批商来讲,本来已经很少的利润再挤压一些,产品能承受的了市场的负面波动吗?

2.                 窜货主要发生在一线成熟市场,企业深度分销下众多的分销商为了完成企业定制的任务,拿到高额的返点,不惜铤而走险,窜货成了主要手段,甚至只赚取7%左右的返点,渠道上根本不再加价经营。而二线城市的独家经销商为了维持自己强大仓储、物流等等费用的开支,7%返点是远远不够的,于是产品要进行渠道加价销售,单箱一般加价2元,这时窜货价差空间就出现了。产品的价格调整后最好所有市场零售终端接货价格都基本一致,那窜货空间就基本大大缩小了,这是我们进行价格调整时充分想到的,想把所有的和价格有关的问题一并解决。

3.                   我们也从产品的历史渊源得知,历史上之所以没有类似矛盾,就是因为所有的支装产品就是两个零售价格,一是零售0.5元的产品,表现为克重较小,口感一般,产品质量有瑕疵。二是零售1元的产品,基本上出厂价格在0.50/支-0.75/支之间的产品都零售1元。随着竞争的日益深化,渠道之间各个环节都在激烈的竞争,最终表现形式就是价格的波动,导致东北区域市场出现了1.5/2支的特殊现象了。在1.5/2支这个范畴内我们已经没有空间了,因为从零售终端的反馈来看,0.15-0.2/支的利润是他们能承受的,低于这个利润就是零售商极力不推荐的产品,只给那些指牌购买的人群准备了,我们的妙脆出厂0.65元到终端,单支利润1毛钱,很多终端零售商已经在悄悄抵制了。

4.               激烈的会议论证之后,我们最终停留在一个命题上,即这个产品现在看来是否在1元价格面前物有所值,广大消费者是否接受1元这个价格。区域代理商如何看待区域市场价格的,终端消费者对产品的价值如何看待?于是我们想到了经销商会议和市场调研。

 

(三)  向市场要第一手的资料:经销商会议和消费者调研一个都不能少。

1.          为了更好的把价格调整工作作到风险最小,市场波动最小,我们首先召开

了一次中度规模的经销商大会,所有年销售额超过60万的经销商和30万的分销商都被召集到一起,开了一次针对价格的专题会议。

2.                会议情况:几乎所有的区域经销商都一致赞成调高价格,但同时希望公司

管控好一线市场分销商的价格体系,避免跨区窜货现象的发生,砸价窜货已使产品无法加价,严重影响了销售。同时经销商认为妙脆产品原来市场价格就是1元的零售价格,市场的接受程度不容置疑,这使我们极大的增强了涨价的信心。但也提出了很多担忧,首先就是哈市等一线市场高达7%的返点,能不能降下来,或是提升外埠市场的返点,否则同样的终端出货价,窜货空间依然存在。但现实是外埠受到运费、管理团队等费用的高昂支出的限制根本不可能提高返点,同时一线市场受竞品的打压和竞争返点也不能降,这不仅仅是契约的问题。三个大的一线市场承担着近一个亿的销售额,和整个外埠市场份额相当,哪个份额我们都疏忽不得,同时来自一线的所有分销商都反对调整价格,认为消费者根本就不会买账,威胁说如果调整价格将寻找新的脆皮替代产品,并要求厂家退还保证金取消合同,真是左右为难。

3.                   调研消费者,寻找答案和解决的途径。

为了更好的把涨价工作进行下去,寻找一个最为接近合理的解决方案,把调整的阵痛半径尽量缩小,也避免一个错误的决策使企业陷入动荡之中,为此我们精心组织了大规模的市场调研。市场调研在一二线市场进行,一个省会城市,二个地级市场。为了使调研更准确,我们与专业咨询智业机构充分合作,对调研的方法、调研区域、分层抽样样本的选取、专业分析工具、专业问卷的设计、调研人员的培训等等工作都规划和执行的十分精细到位,力求最精确的反映调研对象的实质问题。

调研分析的结果出来后,大量的表格资料和总结,结论十分清晰,论证也十分有力,我们选择一份有效样本进行分析,看看我们最为关心的问题答案是什么。

1:消费者对妙脆价格的敏感度测试:

 

问卷选题描述

  

  调研频次

    

        

 妙脆产品值1元,无论是0.8元还是新价格,我们都会继续购买。

 

536人次

 

35.7%

涨价了会觉得难以接受,不会再购买,转为其他产品。

 

387人次

 

25.8%

 

无所谓,也不常吃或不消费,对价格不敏感。

 

577人次

      

        38.5%

 

总计(有效样本全部)

 

 

1500人次

     

  100%

从这份样本分析图表我们可以看到虽然高达35.7%的准客户能接受1元的价格,假设他们真的能继续购买的话,还有一大部分25.8%的有效消费者不再购买,这也让我们觉得涨价行为其实也是蛮风险的。对价格不敏感当然既不能算作不支持,更不能算作支持一边了,因为他们是边缘客户,我们虽然是大众消费品但还是主要靠忠诚消费者来支撑产品销售的。

同时我们也作了关于脆皮产品即巧克力风味的冰淇淋在市场上的接受程度调查,如下表:

2:消费者最喜爱的口味调查

产品口味

消费者可接受程度

        口味描述

调查频次

%

纯奶味道

       100

34

巧克力味

100

20

水果味道

100

22

纯冰口味

100

15

其它口味

100

9%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

由上表可知,消费者对巧克力口味的产品不是普遍接受的,受口感、脂肪含量等等因素的影响,它的接受度还远远低于奶味和水果味的,这就意味着接受不高的产品它的主要消费群体还是忠诚度比较高的老消费者,特别是一个畅销市场8年对的老产品,更是如此,可见风险之高,令人难以抉择。

 

(四)      方案出炉了,除了担心就是担忧!

经过董事会和销售各级领导的多次磋商和研讨,最终董事长力排众议,拍案定音:涨!涨价在寻找生机,不涨是在等死!他的观点我当时是保守赞成的,因为我即觉得风险很大,胜算不大,但一时又没有更好的办法,但调研显示的结果倒是风险在可承受范围之内。

我们的策略是这样定型的:

1.    主战场即一线分销市场执行23/箱的出厂价格,这样他们还按照这个价格

出售,每箱还多赚0.15元的返点利润,这样批发环节矛盾就解除了。外埠经销商供货价由原来的20/箱涨到21/箱,这样只给他们2元的行业可接受利润,同时利用销售的渠道管理力度要求经销商一致执行企业23/箱的终端供货价。这样按照我们的预想,市场上的产品单支供货价超过0.7元,则终端就会售卖一元,否则就会进入1.5/2支的黑洞里了,利润高了砸价,低了终端抵制。这时我们的目标只能期待一个夙愿变为现实了:那就是老百姓接受1/支的老产品妙脆。

2.为了能够使涨价软着陆,我们原计划执行一个促销或给经销商一个备货的阶段,但董事长以市场价格会混乱为由予以否决,但可以在市场面临消费者迟疑阶段,启动热身促销,疏通拉动渠道,提高产品的活力。在渠道管理上我们对所有产品均加刻双重标志,对于查处的窜货的客户,一次即予以取缔,这样能确保产品的市场秩序井然,避免乱价现象的出现。

3.辅助策略:为了使涨价行动能够在相对相对平稳的情况下过渡,我们迅速启动了平面和媒体广告,在几个大中城市做了150辆车体广告,同时也在车站繁华路段甚至在某国际卖场楼顶上制作了巨型广告招牌,在哈尔滨以及长春的交通台也热播关于妙脆的形象广告,所有主体都是一个:十年精点妙脆,只需一元搞定!如果涨价成功,这百万元的广告费倒是值得的,此时我只能默默祈祷成功的艰难顺利渡过!

 

(五)      方案执行了,危机真的来了!

关于涨价行动的战斗打响的前夜,我彻夜未眠。精心布局的涨价行动执行后,我静静的守候在办公电话前,手机就放在旁边。

一切和我想像真的一样,80%的分销商强烈抵制,拒绝进货,认为多年售卖的产品不可能涨价成功。普遍认为消费者不会买账。经销商倒是很理性,但进货频率也大打折扣,纷纷致电区域经理索要促销。

第一天冷清,销量不及平时的30%,第二天依然,只是哈市的分销商集体到企业来理论,纷纷要求解除合约,赔偿损失,最后董事长亲自出面才使得事态平息。

一周过去了,市场上的反馈使我们郁闷到了无以复加的地步,市场调研的结果似乎玩弄了我们的智商,可能我们和当年可口可乐上市新配方可乐的调研有异曲同工之悲哀吧!于是我们及时启动了市场的促销,销量回升,但仍不理想。同时我们发现市场的铺市率大幅下滑,很多终端不再售卖了,原因是消费者不接受,渠道的推销热情也让人无法理解。接着分销商为了完成任务额拿到月奖,将返点和促销打包折扣,将货物流窜到各地,查证时区域经理反馈所有标志均被撕毁,一个销量巨大的产品靠单支条码委实难以查证了。

不甘就此失败,销售部拿出最后一招,所有物流车辆集中铺市,这样我调配了30辆依维柯铺市本埠市场哈尔滨。由于渠道商的抵制以及终端的漠视,最终效果差强人意,草草收场。

一个月过去了,销量下滑了近40%,面对涨价,销售人员承担了巨大压力,我也心力交瘁了。又一次会议协商后我下达了董事会的新决议:外埠经销商价格回落到20.5/箱,分销市场价格下调到22/箱,同时单箱返一元。估计下一步可能就是彻底恢复原价了,但原来的危机不但没有减少,似乎有所增加,面临日益激烈的竞争,我们战斗力在哪里?

宣布完董事会的决议,我落泪了,这是我职业生涯中最惨败的教训。我的顶头上司一位来自雀巢的CEO被董事会罢免后,我也感到了失败带来的丝丝凉意,不禁发出敢问路在何方之感慨!

 

(六)失败的案例教我们反思:

1.             不要轻易相信消费者的话,也不要轻易相信市调。

     本来经过了缜密的市场调研和精心策划的涨价方案,为何如此惨败?涨的过多吗,但渠道上也要利润,市场的一般规律也得遵守啊,不该涨,那危机怎么办,传播做的不到位吗,我也不知道!事后作为操盘手的我最大感触就是不能盲目相信市场调研的信息,因为消费者的忠诚度是不可靠的,消费者更是一个容易骗人的家伙。失败后面对消费者,即爱不起来,更恨不起来!

2.    改变产品物理属性,调整产品结构进行更新是变价策略的首选。

    经过这次教训我更加注重间接和缓的做法,做市场有时真的需要打太极拳的韧性和耐力,心急不得,通过改变包装规格,增加克重,开发高值产品这些巧妙变价的创意都是事后才觉得更加可爱的。

3.             价格在4p中有时要放在产品前面。

通过swot分析,我们也看到4p成了营销中最核心的因素了,一旦没有了合理的价格体系,渠道力、促销力、产品力的发挥都将收到梗阻。所以企业在进行产品定价时,一定要有充足的空间,即能眼光前瞻,又能体现产品的竞争力,这需要研发的功力和营销创新的能力了。不然面对原料、政策等行业形势的变幻,畅销品慢慢变成鸡肋的感觉真是难言之隐的痛楚啊!

4.             你真的有勇气面对急于求成的动荡吗?

之所以我们动作如此之大,就是因为我们动作一直太小,面对压力我们实在无法承受的一刻,才临门一脚愤然出招的。之所以走捷径,就是我们面对窒息般的压力极度渴望解脱的释放,但事实可能有人会问:既然想到了这些可能出现的困境,广告也做了,规划也很有序,为何不再坚持呢,也许胜利在一点点的到来?

但现实是面对完全失败的结局,你真的有勇气面对?有时急于事功的人心理往往是更加脆弱的。

截至到笔者发稿之时,笔者的辞职申请已经得到董事会的批准,一位营销副总的失败案例到此就结束了,但留给本人的伤痛以及业界的深思也许是深远的。

 

 

 

 

 

 

 

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