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冯启的博客

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一个屡战屡进的实战者,专注品牌智慧的思考者,沉湎文学氤氲的理想者,热衷跋涉漂泊的背包客! 现实身份为北京合力智创品牌顾问机构合伙人。

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经销商如何洞悉厂家的经销商策略  

2007-01-14 12:43:21|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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   渠道下沉,精耕细作,在这一系列的营销资源的整合过程中,很多经销商被边缘化了,不是沦为没有支配权的配送商,就是就范为单纯的服务商,当然还有的不走运被厂家彻底革命了。还有很多还在与厂家密切配合的经销商不停的喟叹真的好累,时事变迁曾经的辉煌不再。在残酷的市场竞争负重前行的同时,深深感觉厂家不懂他的心。面对厂家抱怨经销商政策执行力度不够,市场的精细化程度不够,网络不够密集等等嗔怪不满之情绪总是让自己感到郁闷和困惑。

只要二者进行合作,这种矛盾是在一定程度上必然存在的,如今的消费品市场的竞争,真的不能用惨烈了得去形容,厂家所做的一切无非是为了最大限度的挖掘市场的潜力,以提升自己核心竞争力不被淘汰。渠道整合之后,大多数厂家还是认识到了一个事实:经销商还是有其存在的道理和现实土壤,厂家的监控指导和经销商的分销一个都不能少。不管是经销商被动麻痹导致沦为厂家的无息银行、免费仓库和义务车队也好,还是见招拆招,见式拆式,充分利用厂家的营销资源嫁接自己的其他代理产品,让厂家气愤之余有隔山打牛的感觉也好,最终的结局可能都是感情破裂不欢而散。都不符合渴望在市场经济社会中得到本阶职能认可的厂家和经销商的初衷和本能。二者的最佳的结合为在厂家深度营销的扁平化的渠道下,构建一条通往双方合作核心利益的绿色新干线,在基本利益一致的前提和平台基础上,找到对双方都有利的前途和归宿。

如何找到双方利益的核心和交集呢,除了换位思考善用妥协策略外,还有一个不容忽视的问题,那就是洞悉厂家的经销商策略,并深度了解厂家对自己的定位、期望值、合作远景等等,将对双方的今后美满亲密合作有很大的裨益,特别是对正在与厂商谈判的以及即将进入合作期的经销商。

1.         经验之谈:知晓现代优秀厂家对经销商的选择标准。

一般来说,厂家选择经销商无非是针对实力认证、行销意识、市场能力评估、管理能力、口碑等等一些要素展开评定,根据企业自身状况选择自己认为合适的经销商。在这些评估的要素中涵盖的内容太过广泛,具体包括:库存面积、库存量、财务状况、运输力、知名度、对自己的经营状况是否熟悉、对当地市场的熟悉程度、对送货、铺货的态度、对下线客户的服务程度 、渠道设置、现经营品牌的市场表现、因何与原合作的厂家分手、与重点客户的交易情况、物流管理水平、资金管理、人员管理、同行口碑、渠道口碑、合作热情等等诸多的要素。但现实制造业厂家选择经销商最为关注的是以下几点标准,这值得我们经销商朋友揣摩。

第一..经销商的营销思路和行销意识。

思路谋定出路,出路成就事业。优秀企业非常关心经销商是否有清晰的经营思路 。他只会选择与企业经营思路相近的经销商。一般的经销商只会向厂家提条件,如要求铺底资金、促销支持、销售政策,优秀企业无疑有能力提供这些支持,只是优秀企业不可能无条件地提供这些支持,只有企业从经销商那里看到希望和前景,才会慷慨地提供支持条件。能够让企业眼睛一亮怦然心动的,正是经销商所提出的营销思路。优秀企业不畏惧花钱(即提供政策支持),但害怕陷入花钱黑洞(即只有投入,没有效果),害怕陷入没有前景的挣扎。只有经销商提供了清晰的经营思路,厂商才敢提供市场支持和政策扶植。

第二..经销商的配送能力。

厂家对把那些守着门市房坐地经营的经销商已经丝毫不感兴趣了,而对主动向下线客户送货的经销商情有独衷。“行商”与“坐商”的主要区别在于“行商”具备配送能力;而“坐商”不具备配送功能。配送能力正在逐步成为经销商的核心能力。随着市场形势的变化,现在逐步醒悟过来的经销商已经明白:没有配送功能就意味着坐以待毙退出市场,因此开始主动买车送货。很多优秀制造商选择经销商的一个基本前提条件就是经销商必须具备配送能力,否则一切免谈。

未来能够生存的经销商只可能是“配送中心”式的经销商。“配送中心”的基本功能是通过强大的配送功能实现货物的分销。发达国家货物的购买、付款等都可以通过先进的技术手段实现“无纸化”,唯有货物的分销必然跨越时空。配送中心的分销活动正是为货物跨越时空的分销活动提供了支持。无论未来的交易手段如何演化,配送中心都将持续存在。

第三.经销商的管理能力。

在“坐商”大行其道的时代,经销商几乎不需要管理能力。但当经销商要开展配送服务时,要开展终端俏售对市场进行精耕细作时,管理就变的极其重要。具备杰出管理能力的经销商,最易获得制造商的青睐。

经销商的管理,对人的管理方面,要管到“每个人每天的每一件事”;对货物的管理,要管到“每件货物在何时以何价流向哪个客户”;对下线客户和管理,要管到“何时进货、何时销完、应进多少货”。

在厂家看来,如果没有管理能力就等于该经销商没有未来。

第四..经销商事业心。

我们在市场考察中发现,很多经销商赚钱后,已经迷失了生活的方向,丧失了创业的斗志和雄心。经销商的决心、毅力和对事业的投入程度,通常与市场的培育程度成正比。制造商最喜爱那些“两耳不闻窗外事,一心只知做生意”的经销商,当然也会对这类经销商给予大力支持。对于“艰苦创业,一切从简,有了资金,没了决心”的经销商,制造商必定会敬而远之的。

   企业家型的经销商是最获企业青睐的经销商。企业家型的经销商把商业当作事业来做;对他来说,利润是未来的成本,赚来的钱将会投入扩大再经营过程式中。而对一般的经销商来说,利润是未来消费的资本。制造商非常担心经销商有钱后发生蜕变。经销商做生意是为了赚钱,要赚钱就得全身心的投入。但赚钱以后怎么办?对企业家型的经销商来说,赚钱是为了把事业继续做大,事业越大,工作越辛苦。

2.自我定位:针对自己的经营,做好自己的SWOT分析,然后制定自己的厂商合作策略。

   作为一名现代的经销商,要想在激烈的市场竞争中站稳脚步,不但要有自己的管理策略和行销意识,更应该明晰自己的优势、劣势、机会点以及自己面临的生存威胁,只有进行了充分的整合分析之后,我们才能在与厂家的合作中扬长避短,更有效发挥优势和长处,避免陷入自己不擅长的误区之中。

比如我们的优势是专做消费品,铺市能力强,终端网络密集,对零售终端、街头摊点、校园售卖等场所开发的十分到位,管理也相对规范;但劣势是对KA系统还处于尝试阶段,而且因资金、利润等的限制短期内也不打算开发KA卖场,所以我们的机会点就是寻找对终端开发有着强烈兴趣的厂商,对方要是希望渠道专业化那就能更好的发挥自己的长处。

3.敏于情势,未雨绸缪,掌握第一手的资料,知道厂家为什么爱你!

a.通过网站、报纸等媒体,对企业自然状况的了解,综合企业的各项指标给其定位,判断其市场策略和未来走向,知道厂家爱的是什么样的经销商。

深度了解谈判合作厂家的各项自然条件,比如员工人数、目前销售状况、产能利用率、固定资产、产品线、员工素质等等信息,可以使我们大大减少因企业动荡带来的经营风险。同时我们还要根据合作意向的进展程度决定是否调研更多的细节具体的问题,以指导自己的合作策略。比如退换货承诺是否及时兑现,返利、奖励是否准时;有无出现过产品质量问题,是否积极负责;人员更换是否频繁、厂方首次进货量建议是否合理、合作诚意、是否注重契约文化、广告投入计划、营销人员素质等等,只有这些内容了解的相对精细,才能明晰这场厂商爱情是否有的谈,前景如何。当这些都解决了之后,还有一个不容小觑的问题就是深度了解厂家为何选择我代理销售他的产品,只有这样双方的合作才能良性互动,经销商才能因势利导,掌握主动权。

 

b.通过与企业市场开发人员的了解,掌握其对自己的看法和定位,并了解其对自己的市场总体期望值。

厂家的市场销售人员,不管是业代还是区域经理,对经销商自身都有自己的评价。随着厂商关系的日趋理性化,我们可以从很多厂家销售人员那里知道他们对经销商的评价和认可度。因为优势他在工作中一定会借力打力,让你充分发挥到他的品牌当中,不足的地方他会督促你作以调整,并提供支持。应该来讲厂家对选择经销商的标准还是很理性的,如果不是执行人员急于事功的话,双方的认可程度应该是透明的。

厂家为何选择哪位经销商,其实一点也不难理解,首先是在固定的区域里,包括网络、实力、意识以及合作意愿的综合加权指数上自己是最高的,所以自己是厂家最为合适的选择。一般可以诠释三点:一:暂时你的确优秀,对企业的实力来讲,你是有优势的,你的能力是匹配的;二:厂家暂时找不到更好的选择,但不代表一直找不到。三:企业实力壮大的时候,如果经销商跟不上他的发展或满足不了他的期望,对方可能薄情寡义。还可以补充一点如果不能和厂家很好的合作,厂家在对经销商极度不满的时候还可能选择自己亲自运作市场。

 

c.剖析厂家在销售指导工作中的方法、重点,来明晰企业对经销商的具体工作期望。

厂商在日常的销售工作中,双方的管理方法、交流过程,就是代表双方的主观意愿。厂家一般都会有明确的市场指导方向,即希望经销商做什么,不做什么,对自己品牌该付出多少,对其他品牌如何对待等等问题。同时也会有具体的量化指标,即某产品完成多少,保留多少库存等等。通过这些我们能看到企业选择自己的主题思想,他会把如何嫁接自己资源为其服务的思想充分表达出来,并有着很高的现实渴望和自信,一旦与经销商的其他产业相矛盾,就会有强烈的抱怨情绪和压力显现出来。

比如对方对自己的KA渠道十分亲睐,就会协助督促经销商尽快将KA店开发起来,并充分发挥经销商的KA管理的经验、客情等等优势。一旦在这方面达不到厂家的最低期望和要求,感情的破例在所难免。

d.通过对企业管理风格、员工生活习惯等了解其企业文化,以此来制定自己的合作基调和方法。

 通过对企业与自己的合作中,可以很清晰的看出厂家的思维脉络,对方的企业文化、团队风气、领导的处世风格等等都能折射出企业的管理智慧和缺欠。我们也可以掌握更多的信息和资料,以此来指导和调整自己的合作基调,以及协调彼此的矛盾。

e.通过对其他区域市场的调查,含成功样板市场和失败案例,了解企业的市场开发策略,期待复制成功,避免重蹈覆辙。

通过了解企业其他的市场,失败的追根夙愿,深挖原因,成功的洞悉规律,找到方法。我们在这个过程可以了解企业运作市场的方法策略,面对成功的市场的举措,失败市场的作为。通过对方法的掌握、过程的把握、结果的了解,可以使自己更加清醒,也能避免盲目乐观的巨大落差。

f.了解其他和企业正在合作以及不再合作的经销商对企业的评价。

通过这些了解,可以掌握厂家的综合参考口碑,为自己的合作奠定基础,也能掌握一些厂家选择经销商的思路、根据和标准,同时能知道一旦自己出现其他经销商面临的问题,厂家会采取哪些措施,以利于自己采取预防因子,充分协调彼此的矛盾。

g.在企业内部培养亲密的嫡系,这样会使自己事半功倍。

这是很多老经销商屡试皆爽的的招式,在任何时候攻城不如攻心为上策,虽然不能达到不战而屈人之兵,但掌握相对最翔实最可靠的信息,对经销商来讲未必不是一件好事。

很多经销商对企业动态掌握的甚至比很多中层干部还多,手法十分令人佩服。很多企业的市场主管人员甚至销售经理都成了经销商的“铁哥们“,只要企业不发生人事动荡,这样的合作关系是相对牢固和谐的。

4.围绕核心,准确定位,与时俱进,善于调整。

对于这些收集的信息,一定要综合的权衡和思考,很多观点可能以偏概全,未必全信,权当参考。同时要围绕与企业合作的核心,以通过市场构建自己的优势基础为根本,以利润为导向,让自己永远跟上当代营销行业的步伐,让理念不落伍,渠道跟得上,人员素质够,让厂家总是亲睐自己的销量、资金、网络、人员、物流等等优势,而难以割舍,那么自己与厂家的合作就是顺风顺水的了。

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