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一个屡战屡进的实战者,专注品牌智慧的思考者,沉湎文学氤氲的理想者,热衷跋涉漂泊的背包客! 现实身份为北京合力智创品牌顾问机构合伙人。

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持续赢取老市场终端竞争优势  

2007-01-10 13:55:58|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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战略区域市场是企业水平开拓之本

六大措施维持老市场的成功和份额

持续赢取老市场终端竞争优势

哈尔滨/冯启  原载于《销售与管理》

(案例)笔者最近曾为一家饮料企业做过咨询服务,该企业在东北三省有着很大的市场份额,绝对是地方的强势品牌。区域市场每年都能贡献大量的利润,市场的投入占销售额还不足5%。该公司2004年大举开发全国市场,为了保证公司有着一定的利润,也为了新市场能有充足的推广资源,公司大量压缩了东北成熟市场的终端维护推广费用,面对竞品在终端咄咄逼人的竞争态势,无心也无力迎战,促销战不想打,陈列竞赛不和其争,价格战更要远离,新品动用渠道和人力硬性铺市。最终结果确实令人不敢恭维:新开发的市场收效甚微;老市场业绩剧烈下滑。

这是一个略带极端、但又不失典型性的战略失误案例。企业高层面对已经走向成熟的市场,总是犯大跃进的战略错误,最大的感受可能就是该松口气了,付出了这么多也该收点回头钱了,下一步的工作重点是把某某新市场拿下来。于是把所有的资源都去开发新市场,即使广种薄收也在所不惜,对成型的已经具备成熟条件的市场,终端投入的力度大幅度减少,对终端的开发和维护蜻蜓点水,浅尝辄止。导致新市场不停地被开发出来,老市场不停地衰退下去,把很成熟的市场变成低产市场甚至夹生市场,最终企业会因为没有后续资源和利润的支持而丧失核心竞争力。企业面对下滑的份额和销量,最大的可能就是偶尔启动一两个大力度促销电击终端,来回击和救市,往往都是难以力挽狂澜。

在每一个企业的战略区域市场的竞争中,白热化的最终结果是:对终端的拼抢和拦截成了企业最有效的武器之一,但也成了企业最沉重的包袱。关于开发新市场的战略战术和经验总结的相关文章已经汗牛充栋了,但如何持续赢得已开发的老市场似乎被人们遗忘了。 对于老市场而言,如何开发和维护终端的学问更大,整合企业的各项资源,统筹老市场终端的战略管理、促销管理、费用管理、人员管理、客户管理,对企业来讲显得十分的迫切和重要。

必要的高空宣传不可忽视

在市场终端拼抢销量的同时,高空的品牌展示也不可忽视。企业在一个地区的销售能持续渐进地开展下去,老百姓最终看中的还是品牌价值,无论是广告带来的还是产品力带来的价值。对于企业来讲最容易忽视的就是对老产品的宣传和提升,对品牌形象的拓展和宣传。比如一家企业在火车站做了巨大的产品形象展示灯箱,定期更新为一些新品的宣传广告和老产品的促销,这些都是地面终端起到预期效果的有利保障,也是在竞争中一直保持优势并源源不断奉献利润的根本。

建立分级的客户数据管理

终端的开发是个费时费力的苦差事,网点众多,分布区域广,销量分散,管理困难,如果面对几百上千的终端客户进行水平管理,胡子眉毛一把抓,就会效率低下。所以建立一套科学有序、重点突出、次点不弃的终端管理策略是非常符合企业的实际的。针对客户的分布、营业面积、销量等的ABC分级管理是常用的工具。一般都要求A类客户每天走访一次,B类客户每周走访3次,C类客户每周走访一次。针对不同等级的客户进行不同策略的管理,逐步把终端纳入到有效管理,做到精细化和精益化的同步发展。

对于老市场而言,企业应该逐步建立起根据历史数据的客户档案,进而升级为企业的矩阵分析和销量费用抛物线分析图,为企市场的而进一步发展提供基础,避免摸石头过河带来的损失。

强化终端业务的表单体系

企业应该有一整套成型的人员招聘、薪酬考评、员工培训等流程,这样才能面对人员高速流动等一系列不确定因素应之有序。在决战终端的所有因素中,起最大作用的不是投入和策略,应该是执行者。督导的随访、实查、表单核检等措施,是提高终端执行力的有效手段。表单管理的落实取决于各地主管的勤力检核,错误的信息比没有信息更可怕,在实施表单管理体系过程中,总公司对业务分支机构应该有明确的管理方法指引。

精耕细作、适度创新

对于老市场,我们总是习惯于原来的思维,包括价格、渠道、模式等等往往没有勇气改变,而市场环境是在不断变化着,企业的产品结构和实力也是在不断变化着,因此企业精耕细作的同时,必须与时俱进地适度创新。比如渠道的管理,既要对现有渠道进行纵深开发和细节维护,又要挖掘新的渠道和升级营销管理模式。一家中小型饮料企业,一直依赖网状的邮差批发和有限的直营体系来运作市场,随着市场的不断发展和观念的更新,后来陆续开发了商超配送商、教育渠道、网吧渠道、娱乐渠道,丰富了渠道,提高了销量,也提升了品牌形象。

面对价格战、不透支企业的优势

对于老市场而言,一旦具有了市场的主导地位,就会受到竞争对手不停的攻击。最苦恼的就是竞争对手的恶意促销或者变相降价的疯狂倾销,因为优势在我,份额也远远大于竞品,针锋相对只能丧失企业的优势,同竞争对手一起陷落。稳健的营销策略、不会盲目跟进、不在乎一时一地的得失是应对的基本原则,慢慢的竞争对手就进攻乏力了。这就需要市场的主导者保持清醒的头脑,既要迎战又不能落入陷阱,度的把握很重要,一旦不计后果的反击,会打乱整个公司的营销部署,后继也会乏力的。一种可行的策略是充分利用企业的产品结构,战略利润产品精心呵护,战术产品冲锋陷阵,以保证企业的利润和对竞品的有效压制和反击。

对渠道窜货的有效管理

对市场的串货行为,企业应看清实质坚决予以打击。不管是企业营销人员参与的还是经销商自主行为,都要针对事件的严重程度,予以严惩。只有市场的秩序稳定了,价格才能稳定,营销人员也能安心工作,去认可按劳分配的薪酬制度,市场也才能有个健康发展的营销环境,企业才存在将已开发市场的成功尽可能长的延续下去,同时通过市场的提升和产品结构的更新,产品的生命周期在企业内才能循环下去,企业也才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。几乎所有的窜货都随之伴随的是价格体系的紊乱,都会很大程度的波及终端,一两次窜货就会导致尽心培育的价格体系土崩瓦解。因此对渠道窜货的有效管理是终端的掌控的前提和必要的条件。

    

总之企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟,维持老市场的成功和份额,就需要强化对终端的管理和开发,建立起企业在目标市场的终端阵地之壁垒优势,坚壁清野,不折不扣的执行企业的既定终端战略,建立起终端的拦截和反拦截系统,以变和不变应万变。同时微观上每一个环节都要做好,每一个细节都要做精,这样企业才能长期健康的发展,面对竞争对手的进攻才能柔韧有余。

 

链接:督导重点检查指标

 

基本客户资料和走访路线图:检查客户资料手册的建立情况,持客户资料手册按地略图抽检售点,提出改进要求,对后期工作做出指导,情节突出者当场提出奖罚措施,抽检某业代的线路回访,可以很客观的评价该分公司/办事处的员工技能、主管检核力度及整体管理效率。同时也能避免当地经理对终端表现差的区域以“人力不够不能覆盖到这里”为借口推卸责任;

表单真实度:看数字是否前后矛盾、到现场去核对;

重点渠道终端表现:对重点渠道的店面优势、业态优势、淡季支持进行全面的检查,如:全品项供货、明码标价、合理库存量、整洁标准的陈列、排面和堆头、导购/促销人员的管理等,走访其他区域及重点渠道、可根据此发现当地市场空白点有多大;

促销执行力:统一安排的促销方案有没有执行到位;促销政策的传达是否精确,终端管理层的态度是否明确;

业务代表管理:业务代表人力资源管理往往决定很多区域市场的开发是否能成功,因此对业务代表分工是否合理、招聘、培训作的质量如何、业务技能是否过关等等因素的核检十分的必要。

 

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