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一个屡战屡进的实战者,专注品牌智慧的思考者,沉湎文学氤氲的理想者,热衷跋涉漂泊的背包客! 现实身份为北京合力智创品牌顾问机构合伙人。

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让窜货杀手消失的七招剑谱  

2007-01-10 13:55:23|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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让窜货杀手消失的七招剑谱

哈尔滨/冯启  原载于《糖烟酒周刊》

 

   

时下营销界关于窜货问题的论著实在是汗牛充栋,关于窜货的罪行也在销售例会上被罗列批驳的罄竹难书。但是市场上的投诉仍屡禁不止,窜货对企业对经销商或喜或悲的故事还是在不停的上演,似乎没有医治的良方。于是很多专家挖根源,想对策,找方法,事实证明并不十分奏效,于是关于窜货又有了良性和恶性之说,似乎在告诉营销人士:货卖的好就会出现窜货,没出大毛病就是良性的,反之就该想想办法,总之没有什么了不起。但笔者十分质疑:如果企业面对市场和经销商的管理束手无策,靠所谓良性窜货来引导市场,那该企业产品能窜货就该可喜可贺了,不必费尽心机管理窜货的事情了。可以肯定的是所有的窜货对市场的健康发展都是十分不利的,即使是未开发市场也不能靠窜货来渗透,因为不稳定的销售体系会导致产品经历窜-卖-甩的悲惨结局,所以为了市场的良性长远发展一定要杜绝窜货,企业要根据自己的实际和实践,剖析窜货的根源和原因,有的放矢,想绝招出狠招,让窜货黑手在市场上消失。

厘清企业思路,规范内部管理,剖析经销商的行为和规律,整顿外部环境,这样才可能真正的肃清串货行径,为企业的健康发展创造良好环境。为此笔者罗列六招,仅供参考,希望有效。

1.压根不重视,处理起来无原则,以息事宁人法为主,属于问题导向管理法加稀里糊涂处理法。

很多企业在新品研发、营销手段、战略推广等很多方面颇有建树,就是一直面对窜货束手无策,其根本原因就在于企业没有真正的重视起来,没有真正意识到窜货的危害性,所以企业要想真正的控制窜货,必须高度重视这一问题,否则出现窜货,派大区经理巡查一番,受害的愤然诉苦,窜货的百般抵赖,然后企业和和稀泥,协调一下最后不了了之,最后会导致群仿效应的出现,使问题更趋复杂化。

笔者熟悉的一个空降兵初到一家族企业发生过这样的事情:一个较大的区域市场发生大量窜货,作为营销总监他深知放纵的危害性,经核查和确认,证据确凿。为了儆示其他经销商不再效仿,根据以前的制度,罚了该经销商5000元钱,看到该经销商泰然自若的样子,在他感到纳闷之余,有人悄悄告诉他:公司某位副总和其关系很‘铁’,说句话,免于责罚了。他找到该副总,对方的答复振振有辞:走个过场威慑一下算了,当年这个经销商为公司出了不少力,一直销量不错。后来他发现经常窜货的经销商都有后台,关键时刻,家族的人说句话,就风平浪静了;而其他客户一旦窜货从重处罚,导致有的狂妄,有的沮丧,经销商健康经营的心态逐渐丧失,扎扎实实作市场的越来越少,销量也自然会下滑。

这样的企业比比皆是,最后的结局几乎都是产品迅速进入衰退期,新产品开发了无起色,窜货自然就消失了,因为这样的市场体制下是很难培育出优秀的新产品的。

2.销量论英雄,销量大开的薪水多,也受人尊重:铤而走险也要窜,否则少赚还遭白眼。

很多企业对销售人员的考核过于单一,以销量为核心,对营销英雄宠爱有加,对举报窜货者往往不以为然,甚至嗤之以鼻,觉得在为自己的无能找借口。结果导致营销人员在高额提奖的诱惑下,在自我实现价值的鼓舞下,疯狂窜货,费尽心机。

针对这种情况,首先整顿公司销售内部的管理制度和流程,并在薪酬考核体系中制定合理的奖金分配和过程管理制度;同时对违反者予以严惩,重者予以开除。这样从内部理顺了营销思路,从而避免了以销量论英雄的片面考核制度,使销售队伍本身着重于从市场的根基作起,扎扎实实作基础的工作,避免了销量不好就有投机念头的滋生。从笔者的八年营销实践来看,60%的窜货事件与市场的主管和基层领导有关,所以从制度上正本清源,能为从根本上解决问题奠定良好基础。

3.手段落后,很难查清,老谋深算,千锤百炼,下次还窜。

很多企业深知窜货的危害性,就是核查手段单一,取证较难从生产和物流环节入手,做好印记管理,无论企业大小只要重视,方法很多也不很复杂。比如很多企业条码识别系统因业务量和库存等条件的囿制,发挥作用有限,但可以为每个区域制作特殊标记,印于包装物显眼之处,比如A区蓝1号,B区红1号等,同时对密集分销的自控市场做好管理,大笔订单作单独标记。无论在包装物的规格、容量上作多少文章,都不如作标记经济实惠。一般产品特别是快销品单箱利润都不是很高,太烦琐的窜货行为是不会发生的。如果单品利润极高那就得在每个产品的条码上建立识别系统,否则没有捷径可言。

4.不要忽视对分支机构的管理。

很多企业费尽心思的研究对经销商的管理,其实很多企业窜货的很大部分是由区域分支机构主导的。公司对分支机构的考核指标很多,但最严格的就是销量考核。很多企业面对销量几个月不理想的时候,就会下连续3个月完不成月度指标者下岗或降级的“伟大”决定,这会直接导致完成指标有困难的区域经理铤而走险,运作窜货以抵挡即将到来的处罚决定,抓住认罚,抓不住者往往欣欣然找到了完成月度指标的绝佳途径。

除了要改变分支机构管理人员的人力考核制度外,严格管理决不姑息是上选之对策。

5.加强对产品成熟度的管理,善用促销,管好促销。

产品一般是在成长后期,开始出现局部少量的串货,这是产品即将成熟的自然标志,很多专家把这阶段窜货当成良性窜货是很值得商榷的。笔者认为本阶段的窜货会导致价格体系出现混乱,甚至出现经销商集体跳水拒卖的现象,因为经销商推广新品的主要动力在于其客观的利润。因此企业主动的引导和规划市场是积极的营销政策,绝不能漠视。同时产品进入成熟期后,由于其快速的资金周转率和对渠道的巨大疏通作用,会使很多代理不同品项的经销商趋之若鹜的搞到产品,于是市场客观的巨大需求使得窜货变得愈发难以控制。因此企业要加强对窜货的管理,制定行之有效的管理措施,并不折不扣的予以实施。在产品的管理中促销如何运用才更科学,委实显得十分重要,比如少做畅销产品的大力度促销,避免空间过大为窜货创造条件;要利用好促销时机。比如冷饮产品夏季可做促销,因为冷链限制长途贩运成本过高,抑制窜货行为的发生;促销期间做好大批量产品的印记管理,并予以密切跟踪。

6.动用职能部门教训经销商,让其知难而退。

很多窜货行为屡禁不止,而且取证困难又浪费企业大量人力无力,让企业营销老总苦恼不已。有时无可奈何也可以动用最有效对经销商最有震慑力的一招,尽管可能不太仗义:那就是动用职能部门予以政策参与,让经销商损失不菲教训深刻。一般经销商往往都是跨越区域窜货,其本人在本地区有很强的社会人脉和关系网,但越区就一般鞭长莫及了。而且中国法律条文相对健全,但执行起来灵活性很强。因此面对跨区的经销商,在第一时间得知其窜货后,工商、税务、卫生、质检、交通等等部门总会有一个部门让其难以逾越,这样在等待处理的过程中,不管受罚也好还是等待时日再走,都会加大其窜货的成本,对微利靠量生存的窜货者打击很大。

7 如何应对窜货的老油子经销商呢?对策:见招拆招,见式拆式,一不姑息,二不手软。

(一)  为了销量指标而窜货:

有一种是必须警惕的“迷魂阵”式的经销商惯用的小把戏,每每到月返点、季度返点、乃至年返点的前夕,完不成指标的经销商总是投诉厂家有窜货事件发生,有的是边缘区域自然物流造成的,更有甚者越区收集产品包装,其目的一是完不成销量能得到厂家的谅解,从而不影响其返点的损失;二为自己的窜货奠定基础和寻找借口。这种小伎俩如果区分不当,对窜货的管理是有很大负作用的,会导致模仿的多米诺古牌效应层出不穷,扰乱了厂家的视线,也浪费了大量的精力。

做为企业的领导应该洞悉发生窜货的深刻原因,对症下药,并能识别是窜货投诉还是战略投诉,以利于市场的管理。为此我们要识破本质,加强监督,一旦发现迅速制止并严厉处罚,同时在经销商范围予以通报,以儆效尤。

(二)  为了打击竞品窜货

有的经销商为了疏通渠道打击竞品,从相邻市场购进竞品经销商的返点折扣产品,与自己的产品一同销售,竞品低价出仓本品高价销售以保持竞争优势。同时本区竞品的经销商也基于相同的目的或采取报复措施,做同样的事情,到后来两败俱伤,导致各自的经销商各自投诉自己的代理厂家,希望加强市场的管理,堵住源头。这种窜货是恶性竞争导致的,管理起来比较困难,除了在制度和环节上加强管理外,对经销商的管理也是不容忽视的课题之一,同时引导和灌输经销商良性竞争的理念,人不犯我,我不犯人。

(三)  产品格局以及促销导致利润空间过大引发窜货。

    很多企业为了让经销商对产品有高昂的动力和信心,返点很高,促销力度也大。这时往往滋生了窜货的土壤。导致很多种窜货类型的出现:低价越区倾销畅销品,同时搭售高利润产品;有相邻区域经销商自提促销的产品,为了出量也为了提高资本周转率,出现窜货;义气型赞助其它区域客户,互换产品结构,有利润最好,持平也行。

      这又强化了企业加强产品管理和促销管理的必要性,前面已经论证,不再赘述。

(四)  报复企业的某种做法:

窜货的原因纷繁复杂,只有弄清原因才能彻底根治此顽症。有的经销商为了报复企业对

承诺的不兑现,有的反击企业的深度分销政策等等,只有分清是非弄清本质才能对症下药,予以治理。这类促销一般是问题解决了也就好了,即使不解决,慢慢的也会意志消磨不再义气用事了。

     区分窜货的实质和根源,从头抓起,严格实施和落实有关的奖惩制度,其实窜货并不是无药可医的。在此我归纳一下作为对窜货问题的口诀:“充分重视,讲究方法,严格制度,内外兼控,一经发现,绝不手软,警钟长鸣,常抓不懈!”

 

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