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冯启的博客

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屡战屡进的实战者,专注品牌智慧的思考者,沉湎文学氤氲的理想者,热衷跋涉漂泊的背包客! 现实身份为北京合力智创品牌顾问机构合伙人。

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完成销量的非常手段   

2007-01-10 13:53:52|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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追求完成并超越销售目标是销售人员的职责,是企业生存与发展的基础。而每月销售目标的完成则是实现这一切的最有力的保证。但是否当月销售目标完成得很好就一定是好事呢?非也!在销售的表面繁荣下,其实也存在着很多隐忧和危机。在很多情况下,如果采用的销售方法不当,有销量不如没销量,销量越大,死得越快,不可不防。

1.淡季猛压货。

 

在薪酬体系以月指标的完成比率设计的公司,其业务人员常用这种方法来获得最大化的个人利益。如:有些公司按照工资参照系数×完成比例来设计销售人员的薪酬,一般底薪是固定的。在产品的淡季,公司会把任务定得比较低,在产品的销售旺季则提高任务量。于是给了一些善钻公司空子的业务员可乘之机:在销售淡季动用一切力量压货,以争取获得更多的提奖,指标越低压货越积极;在旺季销量很高但任务也高的时候,工作积极性却大大降低,能卖多少是多少,反正很难够得着更高的提奖坎级。这种现象对产品销售的危害是巨大的,销售人员往往会忽略经销商的经营状态,对市场反应麻木,不利于整体销售,对新品推广和铺市的危害更大。

 

要解决此问题,一定要科学合理地设置薪酬体系,同时还应该加大对业务人员监督和考核的力度。

 

2.移花接木,暗渡陈仓。

 

这类业务员或区域主管一般管辖很大的市场区域,在这个区域内,发展参差不齐,成长型市场、成熟型市场乃至新开市场都存在。他们往往以开发新市场为名向公司申请优惠政策和很多配置资源,获批后却将优惠政策和配置资源运用到成熟市场,让老经销商大批进货,以完成销量。长此以往,既透支了公司的资源,打乱整体战略部署,又会形成恶性销售循环,为窜货埋下祸根。

 

要解决此问题,需要管理者加强过程控制,及时洞察资源去向。

 

3.每月两车,得过且过。

 

很多行业销售淡旺季差别不是很明显,在一些这样的公司里,销售人员只要能把销量做到公司规定的最低限量,公司提供的底薪加上完成最低销量的提成就足以使其生活很不错了,有心的开始做兼职或是暗地自己创业;懒惰者整天悠哉乐哉,于是出现了一批“老八吨”或“每月两车(或N车)”。长期下去会严重削弱整个公司的战斗力。

 

这种现象是公司粗放的营销模式以及薪酬体制弊端太多导致的,最好的解决办法就是加强管理,减少甚至废除底薪并增加提成比例,使营销人员被迫积极起来,发挥其应有的主观能动性和工作激情。

 

4.哪里产品好卖,哪里就有我的货。

 

在管理不规范的企业或是对窜货不是很重视的公司,很多善于投机的业务员和主管的钻营能力会表现得淋漓尽致,比做铺市和陈列等基本营销工作做得好多了。申请促销、利用差价、挪用费用补贴经销商,甚至利用公司物流系统的漏洞进行窜货,等等。很多窜货行为其实就与厂家的营销人员有关,他们收了窜货者的好处后,或是对其窜货行为视而不见,或是为其提供便利条件,更有甚者,公司销售人员本身就是窜货的操盘者。

 

要解决此问题,需要管理者在考核时不能只单纯地看最终的销量数字,还应调查产品的最终去向,及时发现这些“作弊”行为,并予以严惩。

 

5.准备调离或辞职,不顾后果地猛压狂推。

 

有此营销人员在调离或辞职前,采用“鬼子扫荡式的蚕食政策”,利用各种手段和资源进行不计产出的促销、威胁更换经销商、恶意窜货、局部赊欠、把返点转为货物等,只要能让经销商进一箱货,决不允许只进半箱,而全无帮经销商分销的想法。榨干市场的最后一点资源后,他们就开始挖空心思运作调离,没有如愿就辞职一走了之,把市场做成了“夹生饭”,留给继任者无限的苦恼,使企业往往很难再在此市场站住脚跟。有些企业最初还把这样的业务员当成销售精英,直到后来才发现:就是某某在的时候把市场做死了!

 

早发现,早治疗,早健康,这就是对这类命苦企业的忠告。

 

6.截留市场形象、新品推广等宣传费用,全部用来做销量。

 

很多企业市场部功能不太健全,甚至没有市场部,而由销售部承担市场部的职能,这时空档就出现了。某些胆大妄为的营销人员把自己掌控的费用统统用于对经销商或是终端的促销,一切向销量看齐,不管老品新品,哪里出量就往哪里用。这样看似好钢都用到了刀刃上,长此以往,没有新品接力,市场将逐渐干涸,失去发展的活力。这种做法危害实在大矣,而且可能滋生营销中的腐败现象,必须加以根治,否则企业将会被市场无情淘汰。

 

解决此问题需要细分销售目标、细化考核内容,把铺市、新品推广、产品陈列、广告、形象展示等市场生存与发展必需的工作全部列出具体的发展目标,把相应的工作成绩全部纳入奖惩机制。

 

以上这些现象都是很常见的,存在这些现象的企业和销售人员个人身上都有很多共性:企业在人力资源上精打细算,编制不足,甚至监控力量都不足;对经销商代理制高度依赖;只注重眼前利益,不考虑长远的市场拓展,缺少计划性;对市场价格的管理既缺少认识,又鲜有控制办法;对人员的考核只看表面结果不顾过程及其对市场的深远影响。销售人员则是不懂甚至讨厌分销,远离终端;不做基础,营销只做一半;讨厌新品推广,认为浪费资源又不出销量;喜欢靠价差打动经销商和市场;追求利益看眼前不看长远、顾个人不顾整体。以笔者多年的市场经验,认为可用“三化”药方来为医治这些“顽疾”,即:薪酬设计科学化,市场操作可控化,人才使用竞争化。■

 

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